最大的敵人是自己 — 談新產品侵蝕舊產品線的「競食效應」 Reviewed by Momizat on . 開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。 通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有 開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。 通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有 Rating:
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最大的敵人是自己 — 談新產品侵蝕舊產品線的「競食效應」

開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。

通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有產品線或其他部門的營收、獲利、市占率、品牌形象等,也就是所謂的競食效應。過度擔心競食效應,往往讓公司的領導人錯失新技術或新產品對市場的衝擊,或者是讓市場的新進競爭者慢慢坐大。

諷刺的是,許多新產品概念或技術的發明者,因為懼怕競食效應,多半到最後無法靠自己研發出來的新產品或技術獲利,或取得市場領先者的地位。柯達早在 1975 年就開發出世界上第一台數位相機,但直到今年一月破產之前,都還無法拿回數位影像相關產品的主導權。

IBM 更明顯,因為大型主機 (Mainframe) 的獲利太過誘人,80 年代拱手讓出個人電腦作業系統的開發給微軟,造就了 Wintel 架構三十年的穩定市場與整個產業。

Kodak 在 1975 年研發出世界上第一台的數位相機。資料來源:toledoBlade

把時間拉近一點來看,根據 Steve Jobs 的傳記,也是因為 2002 年一個討人厭的微軟工程師在 Steve Jobs 面前一直展示平板電腦,讓 Jobs 相當的不爽,因緣際會促成 iPad 的誕生。由於微軟懼怕平板電腦的發展會影響個人電腦的銷售,在平板電腦的發展上一直落後,直到今年下半年才推出 Surface,至於是否能與 iPad 競爭還是個未知數。

微軟寄予厚望的 iPad 殺手 – Surface 平板 資料來源:Mashable

會造成競食效應,主要來自下列兩個原因:

1. 產品的定位與區隔明確與否

絕大多數會侵蝕到既有利基的新產品,價格跟毛利較現有產品都來的低,所以才會吸引消費者購買既有產品的需求與排擠購買預算,引發競食效應。如果新產品在功能上與既有的產品重疊過多,或是沒辦法讓消費者明確了解高低階產品之間的價值差異,就會導致消費者購買比較便宜的低階產品。

假設可以明確的定義新產品的定位、與既有產品的區隔,新產品的上市就不會排擠既有的市場,或者是可以因為抓住新的消費者使用需求,創造更大的市場。最明顯的例子就是紅極一時的小筆電 (Netbook),當各個 PC 大廠觀望低階電腦使用需求的同時,華碩明確的定位第一代的 eeePc,以低價位、低階規格滿足一般消費者簡單上網瀏覽與文書處理的需求。由於 Netbook 跟一般工作用的筆電上,有明顯的硬體效能差異。需要使用筆電工作的消費者,還是會購買一般的筆電;Netbook 吸引到的是對電腦效能要求沒有那麼高的使用者。雖說 Netbook 隨著平板電腦與 Ultrabook 的問世,逐漸失去了競爭力,但當初華碩的確是以明確的產品區隔避免新產品的競食效應。

 

曾經紅極一時引發市場跟風的華碩小筆電:EeePC。資料來源:DailyTech

 

2. 競爭產品影響決策與否

另外一個產品開發上最常見的實務,就是當競爭者推出了一個新產品,產品經理﹝Product Manager﹞在未研究市場、使用者需求與技術能力下,基於高層的壓力勉強開出規格,整合了一個產品,推出到市場上應戰。通常這樣的決策很容易殺敵一萬,己損八千。

最吃力不討好的例子就是 Netflix,由於影音串流服務的競爭對手越來越多,加上實體 DVD 租賃面臨 Redbox 方便又便宜的競爭,2011 年 Netflix 一度想推出一個整合影音串流服務跟實體 DVD 租賃,名為 Qwikster 的新服務,然而因為漲價引起用戶極大的反彈,之後 Netflix 更異想天開,將兩個服務分家,原本一站搞定的動作變成要在兩個網站上面執行。終於排山倒海的使用者客訴與取消服務停止了 Netflix 的愚蠢決定,取消了一系列新服務跟分家的規劃。然而 Netflix 也元氣大傷,到今天還沒辦法完全恢復,這個新服務更被 Business Insider 選為 2011 年最失敗的科技產品第二名

 

Netflix 被使用者詬病到下架,為期不到一年的新服務 – Qwikster。資料來源:Foxnews

然而,即便新產品的開發有可能會造成競食效應,各個持續追求成長的高科技企業多半不會因噎廢食、坐吃山空。原因無他,因為高科技產業的變化速度太快了,一個成功的產品或服務,會在極短的時間內,引來很多競爭者或替代者瓜分新的市場。假設不能持續的推出新產品與服務,或是導入新技術取代之前的成功產品,下一個市場的主導領先地位就有可能拱手讓人。絕大多數高科技產業裡的公司,之所以普遍不分發股利,囤積大量現金的原因,就是保留資源運用的彈性,運用各種方式在短時間內調整面臨不確定性與競爭。

避免產品競食效應有幾種做法,首先如上述所言,明確的產品區隔策略是一種:

Apple 在 iPhone 與 iPad 這兩個產品線,就是使用新產品的功能價值,搭配舊產品的大幅降價區隔新舊版本的產品 (包括與販售 iPhone 舊版本的電信業者,合作搭售降價),以低價舊版本滿足實用與價格導向的主流使用者與落後者,擴大市場佔有率。這個策略造成對手很大的競爭壓力,只可惜不是每個公司都可以像 Apple 的產品一樣這麼有魅力,即便舊版本的產品都還吸引一定的消費群。

另外,抓住市場的主流消費者推出成長趨勢快速的新服務,不斷推翻自己有問題或是有被取代風險的產品線與商業模式,也是一種策略,不過這個策略的賭注比較高,而且往往需要 CEO 為了執行策略,協調各不同事業處的利益矛盾:

當 Amazon 推出線上影音串流服務的同時,勢必會對 DVD 與 CD 的線上銷售帶來一定程度的負面影響。但假設未來消費者的趨勢是影音線上串流,與其讓其他競爭者染指未來高潛力的市場,不如自己跳下來發展。另外一個案例是,當紐約時報把營收的主力放在內容收費訂閱,而非所有報紙賴以為生的廣告時,基本上是改造整個組織運作的方式,影響跟衝擊相當的重大,但紐約時報順應時勢,也開發出了另一種以內容為核心,無須討好廣告商的高潛力商業模式。

最後更極端的策略,既然要一邊鞏固核心事業,又不想要落後競爭對手推出任何有潛力的新服務,就是成立新的子公司,或是以鼓勵內部創業團隊的方式,來挑戰既有的產品線。這種策略在矽谷相當常見,以小規模的精銳新團隊擺脫既有官僚制度的束縛,又可以使用集團之間的資源,加速有前展性的新服務誕生。 這個策略的執行以 Google 最知名,只是這個策略的風險比前兩者又更高。

對一個成功的企業來說,推翻既有的成功獲利方程式,邁向另一個未知的挑戰與實驗,是相當困難的。也因此,越成功與穩定發展的企業,反而越難面臨外在市場趨勢的變化而調整策略。如何避免新產品的上市造成競食效應,是值得所有產品經理人深思的議題。

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