最大的敵人是自己 — 談新產品侵蝕舊產品線的「競食效應」 Reviewed by Momizat on . 開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。 通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有 開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。 通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有 Rating:
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Brandon,本名蔡孟勳 ,現為美國 Choice Hotels Internationals CRM 資深產品經理。 Brandon 曾為碩網資訊共同創辦人之一、美國喬治華盛頓大學(George Washington University)企管碩士(MBA),主修高科技管理與高科技行銷,現居美國。

最大的敵人是自己 — 談新產品侵蝕舊產品線的「競食效應」

開發新產品時,通常會面臨許多內部與外部的風險。除了難以評估市場對新產品接受度的不確定性之外,還得面臨其他像競爭者的挑戰、導入新技術生產與良率調整、供應商的產能與供貨成本等外風險。可是很多具有高度潛力的新產品,往往因為內部的阻力,在開發概念階段就胎死腹中。

通常這些內部阻力,不外乎是經理人們懼怕新產品上市之後,會侵蝕既有產品線或其他部門的營收、獲利、市占率、品牌形象等,也就是所謂的競食效應。過度擔心競食效應,往往讓公司的領導人錯失新技術或新產品對市場的衝擊,或者是讓市場的新進競爭者慢慢坐大。

諷刺的是,許多新產品概念或技術的發明者,因為懼怕競食效應,多半到最後無法靠自己研發出來的新產品或技術獲利,或取得市場領先者的地位。柯達早在 1975 年就開發出世界上第一台數位相機,但直到今年一月破產之前,都還無法拿回數位影像相關產品的主導權。

IBM 更明顯,因為大型主機 (Mainframe) 的獲利太過誘人,80 年代拱手讓出個人電腦作業系統的開發給微軟,造就了 Wintel 架構三十年的穩定市場與整個產業。

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