手機市場飽和,享盡成長紅利的 Android 手機廠何去何從?

高速成長的手機市場,已經來到井噴的最後一段,進入成長停滯。過去很輕鬆就可以吃香喝辣的手機廠,除了調整商業模式,當然也不能放下開發硬體產品的腳步。硬體產品未來趨勢可以分成三項:技術小型化、關鍵零組件技術提升,與產品設計架構變化。

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獵豹移動在美國亮相:我們是哥倫布,不是鄭和

大數據是確定的重要趨勢。大數據不再是技術名詞,而是一種改變人們決定、思考與獲得更好生活的方式。

名之所在,謗之所歸:群眾募資失敗變多,是因為邁向主流

這一兩年連續數個群眾募資大型案件失敗的案例,並不是代表群眾募資走到末路。相反的,這代表群眾募資已經進入成熟的主流期。群眾募資正由創新期逐步邁向廣泛採用期,工具和服務也將推陳出新。

法律業被科技衝擊的未來,與修車廠的寓言

資訊的流通,將模糊企業與「外部」服務業的界線。企業將可以外包更多核心的業務給外部服務,而外部服務也可以同時服務更多企業。過去企業的財務長、法務長,未來或許也可以請外部服務。

[語音] 網路企業急缺人才 -- 但不是傳統的人才

當所有企業都是網路企業時,職場真正需要的是什麼能力?有物報告邀請創投 Appworks 創辦人林之晨(Jamie)、Growth Hack 講師鄭伊廷(XDite),以及有物報告創辦人周欽華一起討論「

2015 有物報告 10 大精選長文與 Key Points

本篇收錄有物 2015 一年最熱門的 10 篇長文以及 5 篇 Key Points 電子報。

打造餐廳的商務艙 -- 專訪 EZTABLE 創辦人陳翰林

有物報告專訪 EZTABLE 創辦人陳翰林 Alex。他分析了 EZTABLE 的未來 O2O 策略,以及為何台灣團隊該站穩東南亞,聯手日韓,再圖進軍中國。

後手機時代的產品設計 -- 先放棄手機本位思維

台灣硬體企業長期投入大量心血,卻只賺到些辛苦錢。少數台灣品牌如宏碁、華碩與宏達電雖然曾風光,卻因無法掌握設計趨勢而衰退。本文將分析後手機時代的硬體發展趨勢。

轉型專欄 - 創新至上,華碩以技術實力從 PC 廠轉型手持裝置公司

華碩發展並非ㄧ帆風順;曾因錯判情勢,在金融海嘯中嚴重虧損。華碩整頓組織結構之後,推出變形平板產品與智慧手機 Zenfone,逐漸掙脫 PC 產業的框架,跨入行動裝置市場。

第一天就挑戰全球 -- 台灣通用移動快速從零到 1 億用戶的創業策略

有物報告歡迎通用移動(GMobi)創辦人兼執行長吳柏儀,分享他創業以及布局全球的心得。通用移動一開始就決定避開中國市場,放眼新興國家藍海市場,成功立足全球市場。

做不能規模化的事,建能規模化的公司

今年創業圈最熱門的字是「規模」(scale)。而且好像什麼東西都必須可以規模化。但規模化不是創業的第一個考量,而是另一個階段的重點。太早思考規模化,甚至會阻礙創業者理解使用者需求與找出服務的價值。

選對位置,決定高度 -- 為何雷軍說小米不是手機公司,而是網路公司

從其最知名的產品來看,小米是「手機公司」。但創辦人雷軍卻說小米是家「網路公司」。「手機」與「網路」這兩個定位看似接近,卻有關鍵的不同。選擇了正確的自我定位,會影響到接下來的營運模式、目標市場,以及資本

[第一手] 未來是屬於老人的 -- 台灣創業者分析長期照顧產業的機會

近幾年政府與民間團體推動長期照顧法,希望讓老年人的長期照顧有法源依據。明年總統大選的各黨候選人,也都提出不同版本的長照政策。這印證了面對高齡社會來臨,台灣需要在長期照顧投入更多資源。

[轉型專欄] 印度軟體公司威普羅,從落後者成功轉型國際一線企業

印度資訊科技服務企業威普羅,最早從食用油起家,後來改賣電腦。但 1990 年印度政府開放市場後,全球電腦大廠紛紛搶進印度。面對大廠競爭,威普羅看準身為印度企業的優勢,成功跨入軟體服務業。

[第一手] 有效率的聊天才是工作本質,一位企業通訊工具業者的分析

企業內部通訊工具發展趨勢有兩種:一種是社交取向,試圖以同一種工具處理工作和生活內容。另一種是通訊取向,嘗試以同一套溝通邏輯,處理工作和生活各自的通訊需求。

[第一手] 電獺實驗室創辦人謝綸,分析企業協作工具藍海

政府喊產業升級、發展雲端口號已有一段時間。站在對未來產業發展的考量,我們應該更投入 SaaS。開發 SaaS 應用就好比在網路上闢土興建新製程廠房。僅靠頭腦、想像就能開發資源與創造收入的「隱形產業」,

[轉型專欄] 聯想走出中國,成功進軍國際市場

聯想清楚理解併購 IBM PC 業務只是手段,而非最終目標。聯想藉由 IBM 國際營運經驗,成功讓自己走出中國,轉型成國際品牌。

Facebook 搶占影音市場,Youtube 推出 Youtube Red 訂閱服務迎戰

Youtube 最近在美國推出了訂閱服務 Youtube Red。用戶每月付 $10 美金,可享受無廣告的觀賞體驗。當 Youtube 直接向用戶收費,將面對新的壓力,包括用戶客訴以及內容端的抱怨,是

[轉型專欄] 亞馬遜如何在網路泡沫危機中,由書商轉型服務商

亞馬遜,從 1994 年一間網路書店,經過 20 年的成長,現今已成為美國最大的百貨電商,甚至還提供雲端服務。

[第一手] 由賣軟體轉型訂閱制 -- 台灣軟體業者的心得

凱鈿行動科技投稿分享經營訂閱制的心得。凱鈿為少數立足台南的大型軟體公司。過去凱鈿的主要業務為銷售生產力 App。近年凱鈿改變策略,推出 App 的軟體套裝訂閱方案。

[轉型專欄] 百視達失敗的線上租片轉型之路

百視達在 2006 年達到極盛,光是美國就有 5,194 間分店。然而 Netflix 以線上訂閱租片崛起,威脅百視達市場地位。最終百視達沒跟上「隨選隨看」(Video on Demand) 服務的進

微軟硬體策略的四大衝突 -- XBox、Hololens 與 Lumia 手機的定位(上)

微軟 Windows 10 裝置發表會凸顯的不是微軟硬體的強勢,而是公司轉型帶來的內部矛盾與外部利益衝突。更準確的說,是顯示了微軟「Windows 與裝置部門」在內部失寵後的奮力一搏。

微軟賣 Surface 筆電 – 目標敵人蘋果,重傷夥伴華碩(下)

微軟如果希望靠自己賣硬體賺錢,那麼 OEM 廠商會逐一眾叛親離。而且靠賣硬體賺錢非常不容易 -- 蘋果完全是特例。不只是技術與軟體要領先,行銷、零售都要到位。

以小博大,新創公司面對平台競爭的三個方法

很多平台商跨入相同領域,衝擊市場先行者。而新創業者思考如何應對平台商的「踩線」競爭之前,必須先了解平台商的三大競爭優勢 ─ 通路、規則與資源。

[創業故事] 伊雲谷創辦人劉永信:當一個創業者,成為創業家

有物主筆劉永信分享他作為一個軟體人,從加入新創公司,為現實進入硬體產業,再出來創業,然後因為過度勞累、不堪負荷而暫停創業的心路歷程。

蘋果推出分期付款,由賣產品轉為提供服務(下)

蘋果推出分期付款方案,背後其實需要許多準備工作與條件。直接掌握顧客、保證舊機的價值,在在都代表蘋果正從單純硬體的販售商,轉向一個提供整體體驗的服務商。

蘋果推出分期付款,從電信商手中收回顧客(上)

蘋果推出了自己的分期付款方案「iPhone Upgrade Program」。這策略不但將加深蘋果與顧客之間的關係,斬斷電信商這「第三者」的介入,將蘋果變得更像一家服務商。
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