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三張紙的力量 — 解析 YouTube 當年贏得第一桶金的簡報

本文討論紅杉資本(Sequoia Capital)在 2005 年決定投資 YouTube 的關鍵文件。2005 年時,紅杉已是矽谷最成功的創投基金之一,培育過眾多的科技公司包括蘋果、Google、Paypal 等。YouTube 當時才成立不到一年。從文件中,我們可以一窺紅杉當時為何會看上小小的 YouTube。

一般這種文件很少公開,這一份是由訴訟 Viacom v. YouTube 中流出的。

我很喜歡看這類歷史文件,因為可以回頭印證像 YouTube 這樣的巨人當年還青澀稚嫩時,已經展露出的過人之處。看 Dropbox 創辦人申請 Y Combinator 的申請書,以及微軟併購 Nokia 的策略說明書 都有類似的收穫。

 

背景

 
2005 年時,紅杉資本新來一位合夥人叫 Roelof Botha,他原本是 Paypal 的財務長。他被派去調查 Youtube。Botha 先生後來屢創佳績,負責了紅杉投資 Instagram, Tumblr, Evernote 等大案子,自己的身價也來到 30 億美金以上。但他在紅杉的處女作應該就是本文的 YouTube。

當時,YouTube 成立不到一年。網路的使用者製造內容(user-generated content)平台正夯,包括分享文字的 Blogger 以及分享照片的 flickr、shutterfly、snapfish 等獨佔鰲頭中。當時影片的分享平台才剛崛起,但仍面對家用頻寬不足、以及錄影成本高昂的限制。

Botha 被紅杉資本派去看 YouTube 的案子。他談生意速度飛快 -- 他在 2005 年 6 月聽說 YouTube,就開始嘗試自己上傳影片。8 月他就安排了兩次跟 YouTube 創辦人的會議。9 月他便寫信,推薦紅杉資本馬上投資 YouTube。

本文討論的就是這封信。這封信包含信本身,以及一個附件。

附件是 YouTube 創辦人提供給紅杉資本的書面投資簡報(以下稱創辦人簡報)。很短,只有幾頁,我在本文先討論。信本身則是 Botha 寫給紅杉資本全體,推薦投資 YouTube 的內部信(以下稱投資人簡報),我在「毫不猶豫 -- 紅杉資本快速投資 Youtube 的理由」討論。

照慣例我穿插的評語是藍色的

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圖片來源:Rego Korosi

 

YouTube 創辦人簡報

 
***

YouTube

公司目的

成為網路上使用者製作的影音內容的主要入口,並且讓任何人都能上傳、分享,及觀看這個內容。

困難點

目前影音內容很難分享,因為:

  • 影音太大,不能用 email 分享
  • 影音很難用網站儲存(看 50 部 20 MB 的影片就需要 1GB 的頻寬,超過一般網站容許值)
  • 影音格式沒有標準化。要觀看許多種格式就需要下載很多種播放軟體
  • 影音檔獨立存在。觀眾之間沒有互動。影音檔與檔之間沒有互動。

[業餘者或許會定義 YouTube 解決了一個社群問題,但創辦人的破題卻定義 YouTube 解決了一個技術問題。這很聰明,因為當時網路效益(network effect)的價值還沒有很多人懂,Facebook、Twitter 都還沒出生。定義為解決技術問題可以把競爭門檻拉高。]

解決方法

使用者把影片上傳至 YouTube。YouTube 負責為上百萬位使用者管理影片。

YouTube 的影片處理後台會將影片轉成 Flash 影片,可適用於任何支援 Flash 的瀏覽器。Flash 影片壓縮比非常高,可以馬上播放。不像其他影片格式,Flash 影片不需要先下載整部影片才能播放。

YouTube 提供一個平台連接使用者與影片、使用者與使用者、以及影片與影片。透過這些整合功能,影片獲得更多觀賞次數,使用者花更多時間在 YouTube 上。這些功能跟 Flickr 很像,因此 Youtube 又被稱為「影片的 Flickr」。

[可以看到當年 Youtube 還拿 flickr 來拉抬身價,如今兩者身價完全不同。]

市場大小

YouTube 的成長將來自以下的近期發展:

  • 數位影片的製作成本首次降低至可以大量生產,並且用於現有的消費者產品中,例如數位相框或是手機,讓所有人可以隨時隨地製作影片。因此,使用者製作的影片量將爆發。
  • 家用寬頻普及度終於達到臨界值(critical mass),使網路首次成為影片的合理配送方式。觀眾擁向網路,因為網路提供了更多樣性的內容,並且讓觀眾自己選擇觀賞的方式與時間。傳統媒體也擁向網路,因為觀眾在那裡;也因為在網路上配送更方便且便宜。網路比電視吸引更多觀眾的早期例子:印度洋海嘯影片、Jon Stewart 上 Crossfire 節目、珍娜傑克森超級杯的「露奶」事件。
  • 一開始,YouTube 會針對家庭(使用者生產)的影片,因為短期內這是成長最快的影片,代表最快成長的觀眾群。這個階段將確立 YouTube 在線上影音的王者地位。當 Youtube 的觀眾群跟傳統媒體比肩時,它將能整合傳統媒體的內容(新聞、娛樂、MTV 等)。

[這裡創辦人簡潔明瞭的點出兩個有利於 YouTube 的大浪潮,以及一個長期的成長策略。從事後看,YouTube 很明顯都算對了。要注意這裡提到手機,但當時  iPhone 還有兩年才會誕生。這三段看起來很簡單,實際上功力深厚。]

競爭者

大傢伙

  • Google Video -- 目標好萊塢影片,非家用影片
  • 24 hour laundry -- 只針對儲存影片,非社群

小傢伙

  • daily motion -- 技術好,曝光不足
  • vimeo -- 技術差,有機會曝光(CollegeHumor 所有)
  • PutFile -- 只針對影片儲存,非社群,差勁的獲益模式

產品開發

[這部份應該是創辦人在實際會議中實際示範功能]

示範產品功能:

  • 社群
    • 連結使用者與影片(user to video)。使用者透過以下方式找到影片:
      • 搜尋
      • 相關影片
      • 相關標籤
      • 最高評分、最多人觀賞、最多人討論
      • 使用者影片
      • 使用者最愛
    • 連結使用者與使用者(user to user)
      • 影片討論群組
      • 影片留言
      • 私人訊息
      • 私人/公開影片分享
      • 社群網路(朋友)
      • 使用者影片
      • 使用者最愛
    • 連結影片與影片(video to video)
      • 相關影片
      • 相關標籤
  • 公開結構(Open Architecture)
    • [太技術,略]
  • 針對需要影片的垂直市場
    • eBay 上的拍賣影片(很適合 eBay 汽車)
    • 房地產市場的賣屋/買屋影片
    • 成為特殊社群的影片平台:汽車網站、運動、政治等
  • 開發中的功能
    • 社群功能:群組、分享、發現影片更好的方法
    • 提高外部擴散:外部播放器、開發者 API 等

[這裡有趣的是 YouTube 初期的成長策略,針對的是線上商務的示範影片,例如買賣汽車、房屋等。也符合一般先打開小眾的初期使用者(early adopter)的概念。]

行銷與配送

獲利的可能方式

  • 廣告
    • "Google Adwords" 式的廣告。讓廣告主上傳廣告影片。影片的縮圖一樣出現在其他影片的搜尋結果中,顯示為「相關影片」。就像 Google Adwords,廣告影片只有在相關時才會出現,並且會被清楚標示為「廣告」。
    • 在 Flash 播放器中放互動的廣告,覆蓋在影片上
    • 在影片前播放短廣告影片
    • 在影片前放置廣告圖片
  • 行銷影片的付費播送頻道
    • 活動、會議、演唱會等
  • 付費的高級功能
    • 下載原始檔/高畫質影片
    • 影片編輯功能(在 Flash 播放器內):影片效果、轉接、字幕等
    • 外部可嵌入播放器的額外功能
      • 例如給房地產買賣影片的特殊功能
  • 像使用者收取額外功能費用
    • 讓會員販賣影片,Youtube 抽成

[我最驚訝的是 Youtube 當時提的獲利模式,跟今天 YouTube 的作法仍然非常接近,顯示當時 YouTube 獲利模式的想法已經非常成熟。這文件中處處會看到跟 Google 借鏡之處,因此後來兩者會合併也不那麼令人意外了。]

數據

6/11 上線。已經超越所有已知的競爭者,並且是領域內強勢的王者。

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圖片來源:Scribd

[所有人最愛看,也最有說服力的,就是成長的火箭圖了。一圖抵萬金。這圖從六月開始。YouTube 上線還不到兩個月,紅衫就找上門了。]

團隊

創辦人

  • 陳士駿
    • 被 Max Levchin 找來,Paypal 最早的工程師之一
    • 伊利諾大學電腦科學系
  •  Chad Hurley
    • Paypal 最早的設計師,負責 Paypal 的網頁設計、logo
  • Jawed Karim
    • 史丹佛大學,電腦科學研究所
    • 被 Max Levchin 找來,Paypal 最早的工程師之一
    • 伊利諾大學電腦科學系

 

結語

 
這份文件很短、很粗略,實際內容不到 3 頁 A4。內容也算不上完整,缺乏今天一般商業計劃書要求的財務報表、forecast、成本分析等內容,甚至也沒有 Business Model Canvas 裡的很多要素。畢竟是個成立不到一年的公司。

但細看之下,YouTube 是要團隊有團隊、要技術有技術、要市場有市場。更重要的是初期的成長(traction)呈現火箭般噴射線圖。難怪紅杉資本僅憑著這樣一份文件,以及兩次會議,就會強烈建議合夥人投資。

至於紅杉資本的 Botha 跟 Youtube 創辦人見面之後,給了什麼評語呢?請看「毫不猶豫 -- 紅衫資本快速投資 Youtube 的理由」。

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