歡迎來到訂閱經濟時代

歡迎來到訂閱經濟時代

上週寫到台灣的電動機車 Gogoro 的電池將以月租收費,也就是採訂閱制(subscription)。有物報告也是訂閱制的媒體(感謝各位的支持!)。近年還有許多採用訂閱制的企業出現,包括台灣串流音樂 KKBox,美國的 Harry's 刮鬍刀,亞馬遜的 Amazon Prime 等。

為什麼訂閱制會快速興起?我身為有物的創辦人,當然非常關心。第一個理由,是一次性的買賣常常沒有效率。

重點提示

訂閱制一直存在於我們生活中,水電瓦斯、手機月租、第四台、報章雜誌。訂閱制讓買賣行為更有效率,企業便能提供更好的客戶體驗。

對客戶來說,訂閱制的好處有:方便、降低風險、客製化。而企業採用訂閱制的好處:穩定的金流、緊密客戶關係、與客戶需求一致的誘因。但企業轉型的最大困難是改變企業文化。文化不同,企業的結構、誘因設計,以及關注的指標都會不一樣。

不論企業轉型成功與否,未來幾乎所有企業都將受到訂閱經濟的衝擊。

汽車的訂閱制

假設一台 Toyota Wish 價格 80 萬元,有兩種人購買:

  • 只有週末開車的網路媒體創業者(我)
  • 週一到週五每天開車 12 小時的計程車司機

對這兩種人,傳統的一次買賣都沒有效率。

對我來說,由於我只有週末才開車,因此 90% 的時間汽車是閒置在停車場的。我付的錢大部分換到的是我不需要的價值 --「上班日開車」的權利。因此我虧了。假設我真的從汽車獲得的價值是 10 年 30 萬元。

對計程車司機來說,這台車是他的生財工具,價值很高。他會開 10 年以上,累積里程超過 30 萬公里。假設計程車司機 10 年會用這台計程車賺到 700 萬元收入,然後總付出成本(包含維修等)是 300 萬元。這時 Toyota 的定價其實遠低於這台車帶給計程車司機的價值 -- Toyota 虧了。

這樣的狀況缺乏效率。由於 Toyota 的定價統一,因此必然有些買家獲得的價值超過成本,而有些買家獲得的價值低於成本。

現在我們假設 Toyota 推出訂閱制的服務。Toyota 將車子依照不同時間與里程,租給不同類型的駕駛。就像手機月租費一樣:高用量的月租高,低用量的月租低。同時,由於汽車是出租不是賣斷,因此由 Toyota 包辦汽車的維修、保養等。

此時 Toyota 可以調整定價。我的租用時間短,里程少,因此租金 10 年總額為 20 萬元;計程車司機相反,10 年的租金總額為 200 萬元。

注意到了嗎?此時我跟計程車司機付出的成本都降低,但 Toyota 的總收入 -- 220 萬元 -- 卻比原本的 160 萬(2 台車)高。這是因為減少了無效率的浪費,使得定價與價值可以更貼近。

而且,這個例子還順帶介紹了近年興起的新型訂閱企業的一些特點,包括:

  • 由提供所有權,轉為提供使用權
  • 將產品變成服務
  • 由單一定價,轉為區間定價

另外我覺得最重要的一個特色,是 Toyota 由製造廠,轉變成全程(end-to-end)服務了。注意到在上述「三贏」的例子中,誰吃了大虧?答案是原本的第三方汽車維修廠 -- 他們的生意被 Toyota 拿回去了。

換句話說,訂閱制天生有全程服務的傾向。而掌握客戶體驗越多,價值就越高。

為何還不改用訂閱制

有人會質疑:既然訂閱制那麼好,Toyota 為什麼還不改成訂閱制?事實上早就有和運租車了。只是目前都是針對企業用戶的長期租車。

(說到這裡,敏感的創業者腦中的警鈴應該已經鈴聲大作。只有企業版,還沒有消費者化(consumerisation)的服務?機會啊!)

過去要推出這麼複雜的汽車訂閱服務,必須克服法規、管理,跟商業上的問題。例如怎麼定價?如何確定駕駛人是會員?誰負責交接車?車壞了誰修?如何監控超時或超過里程?保險歸屬?

但隨著科技進步,許多問題都可以克服了。GPS 可以記錄里程,指紋辨識可以確認駕駛人身分,金流、信用卡資訊可以儲存在雲端,LINE 方便企業直接跟駕駛人溝通等等。技術的躍進,造成越來越多「產品」能夠轉成訂閱制的「服務」。

美國 2001 年出現的 Zipcar 算是汽車訂閱的初試啼聲,後來它被租車公司 Avis 併購。Lyft、Uber 持續往前邁進。台灣的 Gogoro 把電池綁定為「一人一帳戶」,也是透過科技促成訂閱制的例子。

此外,社群媒體的普及也有助於訂閱制。前面說過訂閱制天生傾向「全程型」服務,意思就是中間人、通路商賺不到錢;所以這些中間人也不會幫忙推銷訂閱制。可是靠著 facebook,訂閱式企業仍然有機會接觸到客戶。

這種種原因,使得過去 5 年訂閱經濟的條件更成熟。[註 1]

訂閱制的良好體驗

更有效率,代表客戶體驗通常更好。假想一下我要幫小孩買玩具。此時我可以選擇在玩具反斗城網站買玩具;或是訂閱巧虎,由巧虎每月寄送玩具。

玩具反斗城有許多選擇,因此我很累。我必須一個個搜尋玩具的成分、產地、適用年齡等,還要讀部落客的置入文。決定之後,還要輸入信用卡號碼、地址、電話。萬一不滿意,必須拜託玩具反斗城協調製造商退貨。

相反的,當我訂閱巧虎,巧虎手中已經儲存了我的資料,包括小孩的年齡、性別等。因此巧虎會每個月寄送適合小孩年紀的玩具。此外,我既然信任巧虎,就不需重複檢查玩具的各個面向。售後服務的對口也非常明朗。

換言之,對客戶來說,訂閱制的好處有:

  • 方便:只需訂一次,節省時間與心力
  • 風險低:就算對服務不滿意,頂多損失一次費用 -- 租車的風險比買車小多了
  • 客製:切合需求的產品,而不是一體適用

訂閱制更能穩定經營

從企業的角度來看,巧虎的營收比玩具反斗城更穩定,對供應商也更有籌碼壓價。玩具反斗城的營收則會隨著玩具的熱門與否大起大落。

最重要的是,玩具反斗城的成長來自增加客戶,因此它必須致力於銷售的行銷。銷售完成後,「貨物既出,概不退還」,玩具反斗城就沒有誘因繼續服務消費者。所以一次性買賣的售後服務是成本

相反的,訂閱制的成長來自留住客戶,因此巧虎必須致力提高銷售的客戶滿意度。此時巧虎的售後服務反而是行銷

換句話說,企業採用訂閱制的好處為:

  • 穩定:可預知且穩定的金流
  • 緊密關係:客戶對產品有依附感,企業也能深化理解客戶
  • 一致的誘因:企業更在乎客戶的使用體驗,而不是購買體驗

轉型訂閱制的變化

訂閱制會徹底的改變企業體質。我還是舉例解釋:電影院。

電影院看似最不可能採用訂閱制的服務。畢竟看電影可說是最衝動、最臨時的消費行為之一。假設某家連鎖電影院改成「會員每月 $300 元,可任選 2 場電影」,會發生什麼事呢?

首先,為了留住會員,電影院必須最大化的了解會員的喜好。所以電影院會記錄會員喜愛的電影類型、常去的戲院、習慣的座位、看電影的時間等等。

擁有這些資料之後,電影院會切割場次,務求服務到最多交集的會員。例如:

  • 情侶會員:週末晚上愛情片
  • 文青族:平日早上的獨立電影
  • 小家庭:週末白天的動畫片

接著電影院可以更客製化看電影的其他體驗。比如說廣告 -- 愛情片的片頭廣告放鑽石、餐廳跟旅行社,都會上班族的廣告放威士忌、汽車跟進修課程等。

更深入理解客戶後,電影院甚至可以提出新的延伸服務。舉辦愛情講座?跟花店合作贈送鮮花?

注意到了嗎?一旦轉變成訂閱制,企業自然會去理解客戶。而客戶也樂意提供這些資訊,為求換得更切身的服務。訂閱,代表建立長期關係的意願。

美國第二大的 AMC 連鎖電影院去年便推出了訂閱制服務

轉型訂閱制的困難

訂閱制好處多多;不過,要從零建起訂閱制,也沒有那麼容易。從零建起訂閱制的困難,一半可以看我討論全程創業一文。其中我提到了美國眼鏡公司 Warby Parker 面對的困難:

「. . . . 不但要熟悉技術,還要熟悉它將進攻的產業。Warby Parker 不但要了解電商跟社群,還必須搞定驗光、時尚、退換貨、法規等非技術性問題。」

從頭到尾自己來,遠比只負責製作眼鏡,或是只零售眼鏡要複雜多了。以上述的電影院來說,它除了要在會員服務上創新,還必須重新跟片商談權利金。Gogoro 建立訂閱制更是一項耗資 45 億元的任務。

從頭建難。要轉型成訂閱制,更難。

前面提過訂閱制需要面對新的技術、管理、商業以及法規上的問題。美國甚至每年舉辦 Subscribed 大會,專門討論訂閱制的趨勢,以及各種訂閱制衍生的問題。其主辦單位 Zuora 專注解決的是訂閱制衍生的會計軟體問題!這麼細的領域,可見訂閱制衍生的問題之多。

轉型的最大困難還是企業文化。訂閱制是一種永不停歇、時時更新的營收模式。這跟作產品「畢其功於一役」的模式非常不同。文化不同,企業的結構、誘因設計,以及關注的指標都會不一樣。Toyota 一旦轉型成訂閱制,首先銷量會大減 -- 因為我跟計程車司機只要「合買」一台就好;成本則會先大增 -- 舖設維修站、設置會員資料庫等。這些都是陣痛。

可是不論轉不轉得成,幾乎所有企業都將受到訂閱經濟的衝擊,也必須了解訂閱經濟。因為訂閱經濟的浪潮已經太明顯了(見註 1)。

上一則:去中介化的犧牲者 — 旅行社、出版社與書店推動聯合漲價的無用

 


 

註 1:訂閱制當然不新。水電瓦斯、手機月租、第四台、報章雜誌,以及所有受薪階級都是廣義的訂閱服務。本文主要是討論為何最近訂閱制又更加盛行。例如以下是一些過去 10 年出現的訂閱制企業:

B2C

  • 音樂:Spotify, KKBox, Pandora
  • 影音:Netflix, Twitch, AMC 電影院
  • 遊戲:魔獸世界、魔物獵人 online、新戲谷麻將
  • 零售:Amazon Prime, Harry’s 刮鬍刀、Birchbox 化妝品
  • 教育:Lynda 線上課程(最近被 Linkedin 併購), Kaplan 補習班
  • 物聯網:Alarm 居家保全
  • 玩具:巧虎, Spark Box, Kiwi Crate 科學玩具
  • 食物:Craft Coffee, Bitters & Bottles 酒, 永豐餘有機飲食
  • 服裝:Rent the Runway 女裝, Tie Society 男裝
  • 交通:Zipcar 汽車(被 Avis 併購), Gogoro 電動機車, NetJets 私人客機

B2B

光是「軟體即服務」(SaaS)就有以下例子:

  • 儲存:Dropbox, Microsoft OneDrive, Google Drive
  • 通訊:Yammer, Slack, hipchat
  • 生產力:Evernote, Box, Adobe
  • 管理:Google Apps, Zendesk, Zenpayroll
  • 客戶關係:Salesforce, Paypal, iCHEF
  • 雲端:AWS, Google Cloud, Linode

延伸問題:還有哪些看似不可能的產品,正在轉變成訂閱制?


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