從混亂到專注 – 微軟再次找到自己

從混亂到專注 – 微軟再次找到自己

兩年前,我在 Facebook 上寫下這個觀察:

「Google -- 人與資訊,Amazon -- 人與物流,Facebook -- 人與人,蘋果 -- 人與機器。百度 -- 人與資訊,阿里巴巴 -- 人與物流,騰訊 -- 人與人,小米 -- 人與機器。」

到今天看來還是相當的準確。重要的是,我能夠簡明的指出這些公司的核心,是因為他們的主軸明確。主軸明確是重要的戰略優勢。有明確的主軸,公司才能同心協力,才能長出企業文化,執行策略才有效率。

比如說蘋果專注於人與機器之間的使用者體驗,因此從圖像式使用介面(GUI)、iPod 的轉輪、iPhone 的觸控,以及現在 Apple Watch 的 Forced Touch 與 Glance 等,都符合蘋果的長處。每當蘋果提出一個嶄新的使用者介面,其價值就飛躍一個層次。

Google 專注於站在人與爆炸的資訊之間,為人篩選資訊;Facebook 插手所有人與人之間的溝通;Amazon 致力於降低人取得產品的成本。明確的主軸,讓這些公司高速前進,並且能比別人更快找到下一波趨勢。比如說 Google 與 Facebook 都有推廣網路至新興國家的計畫;因為越多人上網,網路上的資訊越多,Google 的價值就越高。越多人上網,人與人之間的溝通就越多,Facebook 就越重要。

重點提示

過去 10 年,微軟的主軸非常不清楚。微軟的混亂從行動裝置策略看特別明顯,最直觀的問題是它裝置跟服務都賣。上一任微軟執行長 Steve Ballmer 定調微軟核心是「產品 + 服務」,但兩個核心就是沒有核心。代價是失去了整個智慧型手機作業系統市場。新任執行長 Satya Nadella 接手微軟之後,提出了明確的戰略核心 ─ 「人與工作(productivity)」。

微軟以人為核心,就該圍繞著使用者思考。從使用者角度看,使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實,因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 -- 軟體。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略,大幅度的擁抱所有平台。微軟由什麼都做,轉變成專注於最擅長的幾個業務,重新找到微軟的定位。

主軸混亂的微軟

不過,我少提了一家重要的科技公司:微軟。因為微軟近年來核心十分不明確,讓我無法簡明的寫出它的定位。

微軟的混亂從行動裝置策略看特別明顯。目前看來,行動裝置的商業模式可以分成 2 種:垂直/產品型,以及水平/服務型。

蘋果是垂直/產品型的代表。它的主要營收來自銷售硬體,包括 iPhone、iPad、MacBook 等。它提供的其他服務,包括 App Store、iTunes、串流音樂(Beats?)、iWorks、iCloud 等,其最終目的都是增加硬體的吸引力,提高銷量。實際上由這些服務賺到的錢並不多(以蘋果的尺度)。

垂直型企業的競爭重點在於提供最好的體驗。因此蘋果必須不斷增加產品的差異性,拉高規模、降低成本,並且爭取最好的開發者與 App 進入它的生態圈。

Google、Facebook、Amazon 等則是水平/服務型企業。它們的營收來自服務。水平型企業的競爭重點在於觸及最多使用者,不論使用者來自哪一個產品。這應該很容易理解,越多人使用服務,服務的價值越高。因此水平型企業必須盡全力拉進最多使用者。

有人會問:咦 Google 不是開發 Android 手機嗎,那怎麼算水平/服務型企業?正好相反,Google、Facebook 與 Amazon 都推出過自己名下的智慧型手機,但都不是為了靠賣手機賺錢,而是為了防止其他人阻礙其觸及使用者的機會。Google 開發 Android 是為了防止微軟壟斷;Facebook 與 Amazon 分別開發 Facebook HomeAmazon Fire 則是為了防止 Android 壟斷。Google 最近推動「虛擬行動網路」(Mobile Virtual Network Operator,MVNO),也就是租用電信商的頻寬當二房東(會員限定),也可看成是為了預防電信商阻礙其接觸到使用者。

跟著錢走,就能看得出一家公司的核心主軸。

可是微軟呢?過去 10 年,微軟的主軸非常不清楚。連帶著它的身影也漸漸淡出一般使用者的記憶。Word、Excel、PowerPoint . . . 這些過去不可或缺的程式,在我們辦公室都是「不建議使用」的程式。除非是偶爾來自政府的 email 的附件(通常還附上一個指向限定用 IE 才能開的網站)。

微軟的混亂,最直觀的問題是它裝置跟服務都賣。包括:

  • 裝置:PC(透過授權 Windows 給 OEM 如 Acer 或 Dell)、Surface 平板、Windows Phone、XBox 家庭遊戲機、HoloLens 擴增實境(AR)頭盔
  • 服務:Office 365、Azure 雲端服務、OneDrive 雲端儲存、Skype、Outlook、Bing 搜尋

衝突的精神分裂

裝置與服務模式是衝突的。當 Office 團隊說:『Office 是商用軟體,怎麼能在手機上缺席?我們必須把 Office 放上 iOS 與 Android 吧!』可是這樣一來,失去獨家軟體的 Windows Phone 與 Surface 的差異化勢必降低。

或者如果 Windows 團隊說:『為了增加 Windows 的賣點,我們應該規定只有使用 Windows PC 的企業可以採用 Azure 雲端服務。』那麼 Azure 部門當然不樂意了。

這種拉鋸會造成精神分裂 – 到底微軟該扶植誰?上一任的執行長 Steve Ballmer 很「聰明」的定調微軟核心是「產品 + 服務」(device + service),也就是兩手都要硬,兩邊都要抓。

兩個核心就是沒有核心。這造成了微軟過去的搖擺與不確定。秉持著兩個核心,Ballmer 併購了 Nokia 的手機部門。為了兩邊要有「協同作用」(synergy),Ballmer 堅持 Windows 作業系統必須適用所有裝置,包括電腦、手機、平板、家用遊戲機,甚至是最近的 Hololens 頭盔。[註] Ballmer 並且死死的拉住所有服務,要求必須是 Windows Only 或至少是 Windows First。

代價是失去了整個智慧型手機作業系統市場。

事實證明智慧型手機是一個更大、更廣泛的趨勢。而且仰賴的介面 – 觸控 – 與電腦的滑鼠與鍵盤完全不同,無法直接移植。過去微軟自豪於「在每一個桌上放上電腦」(“put a computer on every desk”)。現在我們知道一個家庭只有一張桌子,可是每位成家庭員都有口袋。反而是 iPhone 與 Android 將要實現「在每一個口袋裡放進一台電腦」的願景。

當然,我這是後見之明。在 Ballmer 接手微軟的時代,微軟是無敵的。當時 Windows 佔據了 90% 以上的電腦作業系統市場,以及基本上所有的企業。也就是完全的壟斷。此時 iPhone 還未出現,智慧型手機還不成氣候。Ballmer 當然會覺得可以挾 Windows 的壟斷,橫掃所有的裝置、所有的介面。

如今 iPhone 與 Android 吃光行動裝置,連帶著抓住了最重要的軟體開發者。微軟這才發現把兩隻好手綁在一起,打不過只有一隻手的蘋果與 Google。甚至智慧型手機開始回頭侵蝕微軟的電腦市場 – 很多人不買電腦了。微軟在行動端找不到任何切入點。

這時繼續堅持兩邊都抓,是昧於現實,也會讓整家公司精神分裂。

重新專注的微軟

新任執行長 Satya Nadella 接手微軟之後,最重要的貢獻就是提出了明確的戰略核心。微軟的核心,Nadella 說,是「人與工作(productivity)」。他上任時發表的第一份內部備忘錄說:

「究其核心,微軟是在行動優先與雲端優先的世界中的生產力與平台公司。我們會重新發明生產力,給予地球上每個人與每個組織力量,使他們能做到更多。」

“At our core, Microsoft is the productivity and platform company for the mobile-first and cloud-first world. We will reinvent productivity to empower every person and every organization on the planet to do more and achieve more.”

他也說,既然微軟將以人為核心,那麼微軟就該圍繞著使用者思考 – 而不是圍繞著微軟既有的產品線思考。換句話說,重要的是使用者的需求,而不是硬生生的要把自己的產品與服務兜在一起。

從使用者角度看,使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實,因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 -- 當然是軟體。因此微軟將明確的往水平/服務型企業移動。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略,大幅度的擁抱所有平台。

光是在今年微軟的 Build 大會,Nadella 宣布的跨平台的方針,都是過去的微軟難以想像的:

  1. 將 Office 免費放上 iOS 與 Android
  2. 將 Office 365 改為平台,開放第三方開發應用,例如在 Outlook 連結 Linkedin 通訊錄,在 Excel 連結 SAP,以及讓 Uber 可以直接跟行事曆溝通等。(Office 平台之於企業,可以跟 Facebook messenger 之於消費者對照)
  3. 提供軟體服務,讓開發者能快速的把 iOS、Android 與網頁 App 移到 Windows Store
  4. Windows 作業系統將轉為服務 –「Windows as a service」,也就是更像 iOS 與 Android 的時時更新,而不是隔個幾年推出大改版。

以服務為核心的主軸很適合微軟,特別是微軟在企業端還是有很好的市佔率。Office、Skype、OneDrive 等服務都「自由了」,可以盡量去向所有平台、所有裝置爭取客戶。反過來說,原本吃 Office 豆腐的 Google Doc、Google Drive、Evernote、Box、Google Voice 等服務都要開始緊張了 – 辦公軟體的巨人正在甦醒,這次它不會像以前一樣綁手綁腳。

而 Azure 雲端服務也正式的與 AWS、Google Cloud Platform 鼎足而三,共爭雲端服務的基礎供應商。其中,AWS 起跑最快,但著重於低成本的公有雲基礎服務。Google Platform 最新,主攻新創企業,但隱私性一直讓人不放心。微軟原本就有很好的企業軟體服務,在私有雲(on-premise cloud)上最有經驗,又主打安全性與私密性,是有力的企業市場競爭對手。

處理剩下的分裂人格

大的核心確立了,過去遺留下來的一些「分裂人格」仍然存在。微軟手中還是有 XBox、Surface、Windows Phone、Hololens 等產品。Windows 作業系統雖然是垂直產品,被「鎖」在微軟的裝置中,不符合新的策略,但它仍然是生金蛋的母雞,也不可能一下子丟掉。

大船要轉向,必然要取捨。這些產品仍然存在,但優先順序將被放在後頭。在上述 Nadella 的內部備忘錄中,這些產品全部集中在一起,放在末段,算是加減提一下:

  1. Windows:「Windows 上的體驗將作為所有微軟服務的高標」(“Our Windows device OS … will set the bar for productivity experiences”)
  2. Surface:「幫助我們吸引更多人到 Windows 的生態圈」(“stimulate more demand for the entire Windows ecosystem”) (注意這跟蘋果的產品策略正好相反)
  3. XBox:「開發 XBox 幫助我們開發出許多 Skype、Azure、Windows 等的新功能」
  4. Windows Phone:這個連解釋都解釋不了,只有一句話說:「我們既然從 Nokia 手中買了,會繼續「負責的」開發」(“we will responsibly make the market for Windows Phone, which is our goal with the Nokia devices and services acquisition.”)

換句話說,這些裝置、產品仍然會繼續,但目的是培養皿或是吸塵器,協助微軟開發其他的平台型服務,或是吸引更多開發者進入生態圈。

專注的力量

微軟由什麼都做,轉變成專注於最擅長的幾個業務,其實跟三星撤退至晶片與記憶體業務(會員限定),以及 Sony 相機撤退回感應晶片與鏡頭相當類似,都是受到智慧型手機的產業轉移影響。當智慧型手機市場越趨成熟,二三級的企業必須收縮到自己熟悉的領域,重新出發。

撤退很痛苦,因為必須承認自己不再是老大,從心底認清「我們得從頭來過」。過去龐大的利潤也一去不復返,甚至必須主動消滅自己的利潤 -- 當微軟決定開放使用者免費更新 Windows 10(對 OEM 收的權利金沒有免費),當然心裡也會痛一下;損失很多錢啊。

但專注才有力量。The Verge 訪問發現微軟內部「部門與部門之間合作從未如此密切」(會員限定)。軟體開發者也發現微軟變開放、變得容易溝通了。Azure 反擊 AWS 和 Google Platform 更是戰火四溢,打得非常出色,營收也持續創新高(會員限定)。這些都來自清楚的戰略目標。

:矽谷有一個正在進行的辯論:是否該用一個作業系統適用所有裝置?Windows 是「一體適用」的代表,號稱開發者只要寫一次,App 就能在 Windows 的電腦、平板、手機,甚至 Hololens 頭盔上運作!

而蘋果的 OS X/iOS 與 Google 的 Android/Chrome OS 則是另一個陣營。它們的哲學是為了達到最好的體驗,不同的裝置應該有不同的設計哲學。比如說 MacBook 是鍵盤與觸控版,手機是觸控螢幕,而手錶則是另一種介面。Android 也有專為穿戴式設計的 Android Gear 系統。

前者的主張是為了吸引開發者,後者是為了使用者。

上一則:去中介化的犧牲者 — 旅行社、出版社與書店推動聯合漲價的無用

感謝趙國仁主筆、作者王明聖KT Huang、Henry Chen 審閱草稿並給予意見。

封面圖片來源:David Martín :: Suki_ ::


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