Google 組織重組、宏達電專注高階手機開發、IBM 加強與蘋果合作

Google 組織重組、宏達電專注高階手機開發、IBM 加強與蘋果合作

早安!

我是本週企業策略 Key Points 主筆小 V 教授,郭庭魁。我與有物主編 Michael 及 ATOM 3D Printer 合夥人 Shawn 攜手為各位帶來本週的關鍵議題。

本週各大廠幾乎都有動作,首先是 Google 大動作重整組織架構,正式確立集團運作及控股模式。過去未曾大規模合作的 IBM、微軟及蘋果將更深化其合作關係。市場上沒有永遠的敵人,也沒有永遠的朋友,互利共生才是王道。

宏達電此時專注開發高規格手機,是發揮核心競爭能力,還是固守疆域,值得繼續觀察。Netflix 最新的員工福利政策真正把員工做為資產,以人為本。因為人才是所有技術及創意的源頭。重點新聞則則都值得我們思考背後的策略脈絡,就請客官讀者看下去囉!

-- 郭庭魁

一週科技企業大事
Google

Google 組織重整,成立新的母公司 Alphabet

Google 宣布成立新的母公司 Alphabet,原本的 Google 則成為 Alphabet 旗下子公司。Alphabet 把原本 Google 旗下不相關的業務獨立,並個別指派執行長。子公司的財報也將拆分。Google 則將更專注發展網路搜尋引擎、Youtube 以及 Android 等以網路產品(internet products)為主的核心價值。Link

周欽華分析:

過去許多年,大家都對 Google 的經營方向摸不著頭緒。其金雞母當然是關鍵字與橫幅廣告。但公司又有無人車、智慧家居 Nest、長生不老(咦)、Youtube、寬頻電信 Fiber、高空連網熱氣球 loon,以及 GoogleX 實驗室下更多奇奇怪怪的計畫等。到底這一切的核心策略是什麼?許多人試著把這些業務串在一起,但串的邏輯總是很難自圓其說。

現在我們明白了,它們真的互相沒有關係。這些計畫都是創辦人 Larry Page 心中「改善世界」的方法之一。如今這些計畫都從 Google 獨立,成為母公司 Alphabet 下的獨立單位。原來這些計畫是瘦身前的 Google 的拖油瓶,反而讓「真正」的 Google 分心。

未來 Google、Youtube、Android 維持在 Google 旗下,是目標明確的金雞母,努力將資料轉換成廣告收入。而創辦人 Larry Page 與 Sergey Brin 則變得比較像創投老闆,旗下有多種不同的高科技事業。或者也可說更像巴菲特的 Berkshire Hathaway 集團,一邊保持旗下子公司經營的獨立性,一邊有一個總體的資金來源。Alphabet 的誕生,代表矽谷科技公司變得更像傳統企業集團,有不同分支的業務與單位。

瘦身後的 Google 將更專注,也更有競爭力。但 Alphabet 集團恐怕會更分散,更讓人難以理解放在同一個屋簷下的理由。或者換個方法問:巴菲特能說服股民長期持股,以獲得優於平均的報酬;兩位 Alphabet 經營者有能力說服股民「超長期」投資,以改善人類福祉嗎?改善人類福祉是一個上市公司存在的理由嗎?一般美國創投基金只有合格投資者(accredited investor)才能投資;但新的 Alphabet 從某方面看,等於是一般菜籃族就可投資的高風險創投基金。

高風險的投資/新創業務,再加上自 Google 繼承的創辦人「超優先」持股結構,Alphabet 真正挑戰的不是網路業,而是我們對公司經營方法的期待。

Google 重新在印度推出低價手機 Android One

Google 將 Android One 手機訂價將從最初 100 美金降至 30 - 50 美金左右,並計畫讓 Android One 上的應用程式能在低寬頻環境運作,以打入印度市場。 Link

朱軒逸分析:

看新聞常常會覺得 Google 好像越來越不專注本業,一直嘗試很多與自身核心競爭力相左的領域,包括手機、電信、汽車到無人機、生命科學與能源等等。然後 Google 在這些領域多半不太成功。

但事實也許正好相反,Google 本質上是一家蒐集數據與精準分析的廣告公司。因此 Google 握有多少數據,就成了企業生存的命脈。也因為 Google 每年上百億美元的獲利盈餘,讓 Google 可以肆無忌憚在各方下注。Google 只要在某個領域或地區成功掌握使用者,就可以利用蒐集到的數據,透過廣告分析系統及業務網絡,轉換成為營收。因此 Google 推出超低價手機進入印度市場,讓印度使用者熟悉 Android 系統,就成為理所當然的策略。而 Google 補貼的手機硬體成本,就當作行銷費用吧!

但 Google 也意識到如此做法很容易失焦、沒有效率且不容易管理。恰巧 Google 宣布組織重整,把 Google 與其他新事業各自分拆成為獨立公司,並納在一個控股公司底下。Google 很有意思地把控股公司名字取為 Alphabet,也可以解讀成 Alpha-Bet,把未來賭在新領域的意思。未來每個獨立子公司盈虧自負,必須在各個領域建立更專業、更有效率的團隊。消息一出,激勵盤後股價上漲 6%。

企業政策

Netflix 推出員工育嬰假福利政策

Netflix 員工可以在孩子出生或領養後的一年間,可自行決定要請多長的育嬰假。請假期間公司照樣支薪,且父母能自由選擇要以全職或兼職方式回到工作崗位。Link

郭庭魁分析:

這種福利制度所有台灣企業都難以望其項背。宣稱有類似制度的公司,在執行上也都空有其名。這問題值得所有經營者思考。員工也應該思考自己價值有多難以取代。

一家以人才為本的企業,一定能體悟人才的可貴之處。人才絕不是揮之即來的。人才這種稀少、買不到、又難以複製的資源,就是成就一家公司鶴立雞群的基本因素。這樣的企業多訴求於創新與創意,而不是依賴效率及成本管控而生的經營模式。多數企業把員工當成商品(commodity),總覺得有源源不絕的新血會加入企業效力。在這樣的思維下,企業僅會供給有限的教育訓練。至於相關留才攬才的措施,就如海市蜃樓了。

颱風吹起許多路樹,然而有些樹卻依然昂揚。關鍵在於根有多深,有多廣。樹頭如果穩,就不怕樹尾吹風颱!過去有兩句話在各校川堂常見,「時代考驗青年,青年創造時代」。節儉的美德或許能幫助青年挺過時代考驗,但如果要創造時代,我們要更著重於創造價值。而這些價值往往來自於以人為本的技術,來自具有創造力的工程師,來自具有敏銳觀察力的行銷專才,來自具有執行力的創業家。

宏達電轉變營運策略,注重開發高規格手機

宏達電於中國低價手機市場競爭中失利,決定中止開發低階智能手機,未來將聚焦生產高階智能機型以抗衡蘋果和三星。Link

周欽華分析:

宏達電的壞消息不是新聞,新聞是宏達電覺得高階機型比低價機型更有機會?可能真的是這樣。現在除了宏達電之外,Sony、三星、LG 等高階 Android 手機公司都很慘;不但在高階市場受到蘋果擠壓,在低端則被中國手機品牌小米與華為等夾擊。

最核心的問題還是 Android 手機的硬體效能都已經夠好了,最主要的價值 -- 作業系統 -- 又全部一樣。因此各個品牌無法差異化。此時自然只能競爭價格,可是誰能跟大陸競爭價格?好吧,印度的 Micromax 可以。換句話說,宏達電若往下走,永遠無法跟大市場的國內品牌競爭價格。那是真正的血腥戰場。反而往上走也許還有市場縫隙。差異化在哪?Sony 說相機。三星說觸控筆。小米走物聯網的橫向連結。宏達電也要定義出自己的位置。

IBM 加強與蘋果合作關係,主打企業市場

IBM 看準蘋果在硬體與使用者體驗的優勢,選擇與蘋果合作切入企業市場。今年五月 IBM 第一次向公司內部提供 Mac 電腦。如今 IBM 宣布將進一步幫助企業客戶設置 Mac 電腦。Link

朱軒逸分析:

曾經在個人電腦市場與蘋果是死對頭的藍色巨人 IBM,雖然 10 年前出售個人電腦部門,轉型成企業資訊服務公司,但始終與蘋果沒有太多交集。直到去年,IBM 連續衰退,即使裁員、買庫藏股等手段都無法實現對股東每股盈餘 20 元美金的承諾,IBM 終於卸下包袱,重新思考什麼才是財星百大企業客戶需要的服務。IBM 決定全力轉型,利用引以為傲的人工智慧及雲端技術幫客戶分析數據,也開始與蘋果商討共同合作。

蘋果過去 10 年不但接連推出 iPhone、 iPad,Mac 電腦市佔率也逐年提升,在消費市場一枝獨秀。蘋果核心競爭力在於可以設計出最符合使用者經驗的產品,但卻始終無法進入企業用戶市場。主要原因在於企業 IT 骨幹軟體很多只支援 Windows 作業系統。

IBM 與蘋果的合作,可說是這些財星百大企業最完美的解決方案。IBM 提供強大的數據分析服務,再透過蘋果最人性化的軟硬體產品呈現給企業使用者。對於企業、IBM、蘋果,可以說是三贏。相信 IBM 與蘋果的合作很有機會主宰未來 10 年的財星百大企業數據分析市場。

延伸閱讀:被華爾街綁架的 IBM,藉由與蘋果合作找出一線生機

企業產品

智慧健身手環公司 Fitbit 銷售成績亮眼

Fitbit 此季獲利達 4 億美元,並賣出 450 萬個健身手環,是創立 8 年來表現最好的一季。目前 Fitbit 健身手環市占率已超過 60 %。 Link

郭庭魁分析:

我樂見穿戴式裝置的翹楚 Fitbit 有亮麗表現。對於寄望於穿戴式裝置的投資者來說,也算是有點交待。Fitbit 有實際的營收與銷售,雖然有些官司訴訟,但瑕不掩瑜,依然值得喝采。

但有兩件事我想提出來供各位讀者思考,其一是 Fitbit 初步銷售來自於與大公司行號或金融機構合作,並將 Fitbit 健身手環當成員工福利。這種方式能在短時間內取得大量使用者。但這種合作能衝量,未必有利潤。因此合作單位能帶來的附加價值就變得很重要。

其二是穿戴式裝置的獲利模式如果只是單靠硬體銷售,應當也是個紅海。在硬體銷售之外,資料的收集、分析、整理與銷售都將成為有價值的資產。因此穿戴式裝置開發商如何建構一個可行的商業模式,應是發展核心。

It is not much about the device, it is about what you can do with the device.

微軟針對 iOS 系統推出開源計畫 Windows Bridge

Windows Bridge for iOS 能支援 iOS 應用程式在 Windows 作業系統運作。除此之外,微軟表示此計畫目的是讓開發者能使用熟悉的程式語言為 Windows 寫應用程式。Link

周欽華分析:

微軟亟需爭取軟體工程師。目前最好以及最重要的軟體開發者都在 iOS 生態圈內,這會持續加強 iOS 的吸引力,削弱 Windows 的影響力。為了吸引工程師,微軟主張只要用 Bridge,軟體開發者就可以快速的把iOS App 移植到 Windows 生態圈。更好的是,微軟說,Windows 系統現在橫跨桌上型電腦、智慧型手機、平板(Surface)、XBox 等一系列不同產品;所以只要這些 App 移植過來,就可以快速擁有上億裝置的全新市場。

從設計哲學上來說,我不同意微軟這種「跨裝置一體適用」的概念。我比較贊同蘋果的哲學,也就是不同的裝置代表不同的使用情境,因此需要不同的介面。所以 iPhone/iPad、Macbook、Apple TV、CarPlay 等不但採用不同的作業系統,也搭配不同的輸入裝置(觸控螢幕、觸控面板/鍵盤、遙控器、駕駛盤)。「一體適用」只是表面簡單,卻逃不掉針對不同使用情境的調整。將一個 iOS App 移植到 Windows 上看似只有一個步驟,但很快後續的維修、服務,以及針對新的使用者去調整設計,會讓整件事複雜化。這些是隱藏成本。

所以我不認為微軟這一系列促進跨平台開發的努力能挑戰 iOS 的地位。初步應該是個人生產力(productivity)、企業 App,或是一些遊戲 App 會有比較多人願意跨入 Windows。不過,微軟當前的目標並不是打敗蘋果,而是至少先把 Windows 生態圈的軟體工程師拉到一個數量(critical mass)。至少先鞏固一個社群。從這角度微軟的策略清楚,就是好策略。

來自主筆的問候

股價的崩跌是投資人的不追求,還是公司的不挽留,是值得大家深思的問題。但公司核心價值必建構在稀有、難以複製、難從市場取得的資源上。人也好、技術也好,都需要公司用心經營。

主筆介紹

主筆郭庭魁:台灣科技大學助理教授。課程涵蓋高新科技產業的行銷管理與策略管理,熟悉科技產業的發展及運作。協助許多新創事業募得資金,並擔任其經營顧問。受其輔導的企業橫跨軟體、個人電腦、幼稚教育、安全監控及商業智慧等產業。主筆個人臉書

主筆朱軒逸:初品股份有限公司(ATOM 3D Printer)合夥人,負責 Business Development。曾任職於蔚思品牌管理、益鼎創投、IBM 整合供應鏈及台積電先進製程研發部門。關注產業包含 3D 列印、品牌通路、雲端行動網路及醫療生技等領域。主筆個人臉書

主筆周欽華:有物報告創辦人。創業者、作者、律師。曾任職台灣科技公司、美國專利事務所、美國國際貿易委員會。PTT 桌遊版創版板主。主筆個人臉書


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