[轉型專欄] 速度至上,三星從南韓崛起成為全球一流企業

[轉型專欄] 速度至上,三星從南韓崛起成為全球一流企業

我們發現有物報告許多讀者為公司的「轉型長」、「策略長」或是「策略中心負責人」,亦即是負責將新觀念帶入公司的專業經理人。他們需要在公司週會或月會上提出新的想法或是趨勢。還有很大一部分讀者沒有這樣的正式職稱;但出於興趣或責任感,也在尋找讓公司更有時代競爭力的方法。因此,有物報告將嘗試製作一系列「轉型專欄」,從商管書中尋找企業轉型的案例,並簡介轉型過程以及教訓。希望能為這些讀者帶來有用的資訊。

內容將分為「為何轉型」、「轉型過程」、「轉型結果」、「成功 / 失敗理由」以及資料來源五個段落,並且力求簡潔。

我們知道轉型是一段複雜、曲折的過程。不能直接複製,也不是一千多字的後見之明能夠完整解釋;但我們相信透過一連串不同企業轉型的案例,會看到共通的關鍵策略。

對這一主題有任何意見,或是有推薦的轉型案例或資料,歡迎聯絡我們:contact [at] yowureport.com

一、三星為何要轉型

創立於 1938 年的三星,以流通貿易業起家。1950 年代,三星呼應南韓政府出口擴張與進口替代的政策,跨足家電製造業,不僅建立生產面的硬實力,更奠定在南韓國內的基礎。三星集團在 1969 年創辦三星電子,1980 年代藉由半導體技術進入航空、電腦設備以及通訊服務等高科技產業,並完成電子產業供應鏈垂直整合。

南韓在 1980 年代歷經民主化過程,勞工意識抬頭導致工資上漲。南韓逐漸失去低廉勞工成本優勢。尤其當時主導全球電子產業的日本業者,為了避免 1985 年的廣場協議(Plaza Accord)所帶來日圓大幅升值,對產業的衝擊,進而將生產工廠轉移到中國大陸以及東南亞等地。再加上日本企業技術領先優勢,嚴重抑制三星在全球的發展地位。到了 1990 年代,雖然三星是南韓國內龍頭企業,但放眼全球,卻只是二、三流的公司。三星技術面仍落後日本等先進國家,再加上當時南韓國內金融市場不發達,無法藉由併購擴大企業規模。

由於半導體產業發展必須長期投入大量資金到技術研發以及生產設備,屬於資本密集型產業。而半導體產品銷售亦可能因為市場供需惡化,導致價格崩跌。所以自 1983 年三星跨入半導體產業後,連續歷經三、四年虧損,三星集團頓時陷入危機。半導體產業的高風險特性,讓倒閉危機感迅速擴散到整個三星集團。

也因為這股危機感,讓三星的李健熙會長體會到他們大規模生產的產品,卻無法在國際市場生存的壓力。1993 年,他在德國法蘭克福面對 100 多名核心高層及主管提出新經營宣言:「除了妻子、小孩外,一切都要變。」以挑戰性的願景,進行高強度的企業轉型,推動以品質為主取代過去數量為主的經營方式。

二、轉型過程

重點提示

三星在 1980 到 1990 年代,雖是南韓國內製造業龍頭,但以國際標準來看產品卻是劣質品。李健熙會長以半導體技術為核心,果斷又具破壞性的決策速度,超越美日技術領先者。並順勢在亞洲金融風暴中,進行事業體高值化的組織改革。最終轉型成功,成為全球消費電子領導品牌。
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