[轉型專欄] 速度至上,三星從南韓崛起成為全球一流企業

[轉型專欄] 速度至上,三星從南韓崛起成為全球一流企業

我們發現有物報告許多讀者為公司的「轉型長」、「策略長」或是「策略中心負責人」,亦即是負責將新觀念帶入公司的專業經理人。他們需要在公司週會或月會上提出新的想法或是趨勢。還有很大一部分讀者沒有這樣的正式職稱;但出於興趣或責任感,也在尋找讓公司更有時代競爭力的方法。因此,有物報告將嘗試製作一系列「轉型專欄」,從商管書中尋找企業轉型的案例,並簡介轉型過程以及教訓。希望能為這些讀者帶來有用的資訊。

內容將分為「為何轉型」、「轉型過程」、「轉型結果」、「成功 / 失敗理由」以及資料來源五個段落,並且力求簡潔。

我們知道轉型是一段複雜、曲折的過程。不能直接複製,也不是一千多字的後見之明能夠完整解釋;但我們相信透過一連串不同企業轉型的案例,會看到共通的關鍵策略。

對這一主題有任何意見,或是有推薦的轉型案例或資料,歡迎聯絡我們:contact [at] yowureport.com

一、三星為何要轉型

創立於 1938 年的三星,以流通貿易業起家。1950 年代,三星呼應南韓政府出口擴張與進口替代的政策,跨足家電製造業,不僅建立生產面的硬實力,更奠定在南韓國內的基礎。三星集團在 1969 年創辦三星電子,1980 年代藉由半導體技術進入航空、電腦設備以及通訊服務等高科技產業,並完成電子產業供應鏈垂直整合。

南韓在 1980 年代歷經民主化過程,勞工意識抬頭導致工資上漲。南韓逐漸失去低廉勞工成本優勢。尤其當時主導全球電子產業的日本業者,為了避免 1985 年的廣場協議(Plaza Accord)所帶來日圓大幅升值,對產業的衝擊,進而將生產工廠轉移到中國大陸以及東南亞等地。再加上日本企業技術領先優勢,嚴重抑制三星在全球的發展地位。到了 1990 年代,雖然三星是南韓國內龍頭企業,但放眼全球,卻只是二、三流的公司。三星技術面仍落後日本等先進國家,再加上當時南韓國內金融市場不發達,無法藉由併購擴大企業規模。

由於半導體產業發展必須長期投入大量資金到技術研發以及生產設備,屬於資本密集型產業。而半導體產品銷售亦可能因為市場供需惡化,導致價格崩跌。所以自 1983 年三星跨入半導體產業後,連續歷經三、四年虧損,三星集團頓時陷入危機。半導體產業的高風險特性,讓倒閉危機感迅速擴散到整個三星集團。

也因為這股危機感,讓三星的李健熙會長體會到他們大規模生產的產品,卻無法在國際市場生存的壓力。1993 年,他在德國法蘭克福面對 100 多名核心高層及主管提出新經營宣言:「除了妻子、小孩外,一切都要變。」以挑戰性的願景,進行高強度的企業轉型,推動以品質為主取代過去數量為主的經營方式。

二、轉型過程

重點提示

三星在 1980 到 1990 年代,雖是南韓國內製造業龍頭,但以國際標準來看產品卻是劣質品。李健熙會長以半導體技術為核心,果斷又具破壞性的決策速度,超越美日技術領先者。並順勢在亞洲金融風暴中,進行事業體高值化的組織改革。最終轉型成功,成為全球消費電子領導品牌。

三星的轉型過程,可以概括為技術導向、追求速度,以及組織重整三個面向。

轉型策略-以技術為導向

三星的支柱之一半導體,當初是一個前瞻的賭博。1974 年 12 月,李健熙向他的父親-李秉喆董事長提議收購國內的晶圓加工業者韓國半導體的富川工廠。當時李健熙堅信進軍半導體有其必要性,老董事長卻遲遲無法做出判斷。李健熙說了這麼一段話:「就算只有我一個人,也讓我直接試試吧!」於是李健熙以個人名義收購了韓國半導體富川工廠,也是三星半導體起初最具代表性的廠房。

1983 年 7 月,三星電子研發室主任李潤雨,帶著 7、8 名工程師到美國美光(Micron)科技公司學習半導體技術,了解半導體製造過程。儘管美光科技絲毫沒有要將機密技術傳給三星的意思,純粹是為了牽制日本業者的威脅,才勉強拉三星一把。但這略施小惠卻對日後全球半導體的產業版圖發生深遠影響。五個月後,1983 年 12 月 1 日,三星宣布開發出「64KB DRAM」,雖然當時三星和技術領先者的技術落差仍長達 4.5 年,卻讓原本預測三星在 1986 年才能開發出 64KB DRAM 的日本業者,大吃一驚。

1987 年,三星電子面臨記憶體半導體製程關鍵性的轉捩點,4MB DRAM 技術開發要採取堆疊式(stack),還是構槽式(trench),對此三星研究團隊僵持不下。李健熙則認為:「愈是複雜的問題,愈要簡單解決。因此選擇將電路累積堆疊的 Stack 方式,比較簡單。」事後證明這是正確決策,並順利讓三星在 1992 年超越日本業者,率先研發出世界第一個 64MB DRAM,正式成為全球 DRAM 研發製造領導者。

領導風格-速度即是一切

李健熙會長曾說過:「相較於交易所造成的損失,錯失機會的虧損龐大到難以比擬。時間很重要,速度就是生命。」

1997 下半年,全球 TFT-LCD 事業持續不景氣,當時領先的日本業者皆以 12.1 吋面板產品為主,對於新一代大尺寸基板研發態度消極,害怕衝擊自己固有產線。而李健熙會長卻大膽地採取攻擊性投資,最終隨著 13.3 吋規格成為市場標準,三星也從夏普(Sharp)等日本業者手中搶下 LCD 市場主導權。

此外,三星預見電視產業將發生類比訊號轉為數位訊號的典範轉移,投入 500 億韓圜研發費用,以及 600 多名研究人員研發數位電視。三星也在 1997 年 12 月率先開發出數位電視,技術領先同業 3-6 個月左右,並開發出 1,600 件核心技術,獲得 1,500 件相關專利。

三星創新速度快,不僅縮短研發時間、提升資源投入效率,更擁有產品差異化、即時上市(time-to-market)等「先行者優勢」,在市場創造超額利潤。時至今日,三星在半導體、LCD、手機以及數位電視等核心事業仍落實他們的速度策略,透過技術開發與設備投資,擴大和競爭對手的差距,藉由推出比競爭者性能更佳的產品創造利潤。當競爭者開始銷售相同性能的產品,三星再調降價格,使競爭者賺取最小利潤。

危機處理-公司組織人力重整

亞洲金融風暴爆發,韓圜對美元匯率從 1997 年 6 月的 850:1,暴跌至 1997 年 11 月的 1008:1。1997 年 11 月南韓政府無預警宣布國內經濟交由國際貨幣基金組織(International Monetary Fund,IMF)接管。惡劣的經濟環境導致三星集團在 1998 年營收赤字達 5,000 億韓圜,負債比例更超過 366%。

三星決定整頓負債事業以及非核心事業,調整高成本與低效率的組織結構。三星將重工業部門的建設機械賣給瑞典 Volvo,將國防工業賣給法國 Thomson,將三星汽車賣給法國 Renault,甚至變賣李健熙會長當初收購的富川半導體工廠。由於富川半導體工廠屬於獲利事業,因此引發內部質疑「連這賺錢的工廠也需要賣?」但李健熙會長認為長期來看這工廠對三星沒有幫助,應將資金投注於開發系統整合晶片(System LSI)與特殊應用積體電路等高附加價值領域。

最後三星不僅成功將組織規模精簡 30%,員工人數從 16.3 萬下降至 11.3 萬,並減少 50% 不必要的費用支出,負債比率亦從 366% 下降至 166%。其也順勢推動事業結構高值化策略,處分掉三星汽車等不具競爭力的部門,將資源集中發展電子產品,包含記憶體半導體、手機以及面板等核心事業。

三、轉型結果

三星開始發展半導體產業初期,在 1988 年的營收勉強擠進全球前 20 名。當時前三名半導體廠商皆為日本廠商,分別是 NEC、Toshiba 以及 Hitachi。在 1993 年新經營革新的六年後,1999 年,三星排名全球第四。此後,三星在半導體的營收持續以倍數成長,在 2002 年以後,維持在全球第二,僅次於美國的 Intel。反觀 1980 年代市場的領先者,NEC 在 2009 年走上了被日本 Renesas Technology 併購的命運,Toshiba 則在 2013 年跌出了五名外。

 三星半導體營收

三星半導體營收與全球排名。 資料來源:维基百科

此外,從三星電子 2014 年的營收比重來看,今天 IT 與行動通訊是三星最主要的營收來源,其次是消費性電子產品,半導體第三。自 2012 年開始,三星的智慧型手機市占率排名維持全球第一。在消費性電子產品則排名全球第二,僅次於蘋果。這展現李健熙會長奉行第一主義,以技術領先的美國和日本大廠為目標,投入大量資源自主研發,以半導體切入全球市場。再將成功的經驗複製到智慧型手機、數位電視等領域。三星電子採用內部培育的方式,逐漸擴張到其他事業群,與美國奇異電子(GE)藉由向外併購的擴張策略截然不同。

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三星電子 2014 年營收比重。資料來源:三星電子官方網站

核心人才以及技術研發不僅是三星維持競爭力很重要的一環,經營成果更反映在無形資產的成長上。以美國專利登錄件數來看,自 2006 年以後,三星排名每年均維持全球第二,僅落後 IBM。2014 年三星專利登錄件數成長到 6,059 件。三星品牌價值亦從 2000 年開始迅速爬升,在 2014 年排行全球第七,成為美國企業以外排名最高的公司。

 三星品牌價值

三星電子品牌價值與全球排名。資料來源:Interbrand

四、成功理由

台灣早在 1975 年,由當時經濟部長孫運璿赴美向科技專家潘文淵請益,決定發展半導體產業。並於隔年送 38 位研究人員到美國無線電公司(Radio Corporation of America,RCA)學習半導體新知,將半導體技術引進工研院,推動新竹科學園區的半導體事業。台灣雖然比南韓早約 10 年推動半導體產業,但三星卻是目前市場上的佼佼者。

或許有人馬上聯想到三星是南韓政府傾國家之力所扶植的國家企業,以及南韓國人強大的民族性,撐起南韓消費電子內需市場,幫助三星達到規模經濟,成功導入全球市場。但台灣與韓國最根本的差異仍然是發展策略的不同。過去一直以代工為主的台灣電子科技大廠,大部分的思維停留在壓低成本、爭取國外的訂單。台灣 DRAM 廠商每年要負擔 250 億台幣的權利金,換取美日大廠專利授權,自然成為目前市場上的技術追趕者。相反地,三星原本和台灣的大同、東元一樣,以製造家電產品起家,歷經李健熙會長 10 年新經營革新,成功轉變為全球消費電子大廠。

南韓三星投入大量研發後,成為全球知名品牌的成績有目共睹。而台灣的宏達電在 2011 年曾以品牌價值 36 億 500 萬美元排名全球 98,至此就再沒有廠商進入全球百大品牌之列。隨著行動裝置的普及,各項 app 軟體設計儼然成為另一個戰場,其中穿戴式裝置的殺手級應用還沒有出現,對於擅長軟體開發的我們可能是個機會。

長遠來看,物聯網開啟了大數據時代,不論是醫療、交通等智慧生活都有其應用,如何整合硬體代工以及軟體開發,並推出適當的商業模式,值得台灣業者去突破。上個月公布預購首月突破 400 台的台灣自有品牌 Gogoro 即是一例。

上面是三星轉型的過去。關於三星的未來五年策略,歡迎閱讀有物的文章三星加速併購,布局 4,000 億美金營收的策略

五、資料來源

封面圖片來源:C_osett

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