[轉型專欄] 精實生產讓日本昭和鐵工百年聲譽不墜

[轉型專欄] 精實生產讓日本昭和鐵工百年聲譽不墜

台灣製造業產值佔 GDP 30%。因此,高效率以及高彈性的生產模式對台灣產業提昇非常重要。過去 50 年製造業最重要的創新之一,是日本由豐田(Toyota)汽車帶領的精實生產(lean production)。它的核心是減少企業製造流程中的資源浪費以及不良品。

本週轉型專欄根據《精實革命》一書,介紹一個較不為台灣人所知的日本企業 -- 昭和鐵工 -- 跟隨豐田汽車,採用精實生產後,獲得極佳成績的轉型案例。應會對亟待轉型的台灣各類企業有所啟發。

一、昭和鐵工的轉型背景

昭和鐵工是一家老字號。創立於 1883 年,已有 130 年歷史。它是一家冷卻器和鍋爐製造商,產品主要應用在熱水器與暖氣機。在 1960 年代被東京皇宮選為暖氣的供應商。1972 年營業收入即達到 55 億日圓。

昭和昭和鐵工網站首頁,列出企業目標「創造」。圖片來源:昭和鐵工

隨著 20 世紀中期人類大量開採石油,開啟能源革命,昭和鐵工也改為銷售石油為燃料的新式鍋爐。但在 1979 年第二次石油危機時,世界原油供應量銳減,價格飆漲。日本各公司紛紛開始節約能源,減少購買加熱設備。昭和鐵工的鍋爐業績頓挫。再加上公司採用終身雇用制,無法甩開 750 名員工的薪資,內憂外患下開始不堪負荷。

當時昭和鐵工採取三個節省成本的方針,但效果不佳。它將辦公室及工廠從都市福岡遷移至郊區,降低租金。接著跨入鐵路裝飾製造業,試圖分散風險。並且利用當時日圓貶值優勢,開始外銷美國。

然而,工廠的遷移沒有降低作業本身的成本。新增的業務領域競爭仍然激烈。而且外銷美國成本過高,並沒有競爭優勢。於是,當時的昭和鐵工總經理山本哲夫決定實施更激烈的改革,邀請了前豐田汽車高階主管大野耐一進入公司,協助公司轉型,並導入精實生產理論。

大野耐一是推動豐田成功採用精實生產的推手。原本豐田與其他車廠一樣,採大量生產模式,效率很差。例如引擎廠總是前半個月在等原料,後半個月再趕工製造。大野耐一在豐田改造製造流程,提升生產效率。1982 年起,豐田汽車在日本達到內銷成品車存貨幾乎為零,而且產品已可在一週內交給客戶。

豐田的生產制度後來成為麻省理工學院出版書籍《改變世界的機器》(The Machine That Changed The World)的發想源頭,並稱這套系統為「精實生產」。

不過,當豐田企業改革逐漸完成時,大野耐一卻被放逐到關係企業豐田紡織。因此大野耐一在 1984 年收到昭和鐵工的邀請時,便決定到新公司試試身手。

二、轉型過程

昭和鐵工在 1984 年之前,也採用大量分批生產。

舉例來說,過去的昭和鐵工就像一家餐廳一次做出 100 份炒飯。完成這份炒飯需要四個過程:炒蛋、炒蔥、攪拌蛋蔥與白飯,以及調味。因此,廚房必須先炒出 100 份的蛋,將炒好的蛋找個地方放置。接著爆蔥,同樣的先放置。再將準備好的蛋與飯放入鍋中,經過調味完成炒飯成品。

製作這 100 份炒飯需要許多空間存放,而且每個製造步驟間都要調整鍋子。食材搬運也需要人力。而當客人想要加料或調味,炒飯又得拿回廚房重新調整。

以昭和鐵工來說,即是每個製造步驟完成後,半成品須先運到中央倉庫存放,等待下一步驟。在這一來一往的過程中,需要投入許多人力管理流程。大量分批生產模式浪費人力、時間以及存貨空間,也出現生產過剩、生產早於訂單的問題。這是生產成本居高不下的原因。

hackpad.com_FkKDORZs9BS_p上圖說明大量分批生產的製作流程,每個步驟完成後都需要存放大量半成品。

圖片製作:林伯羲

hackpad.com_FkKDORZs9BS_p (1)上圖則是企業改為小批生產後,一次完成一個產品,減少庫存。圖片製作:林伯羲

精實生產

精實生產則是採用小批生產方式。每次生產的數量只達到訂單的產品數目,而不預存。透過小批生產,原料存量可由三個月轉為僅需數天。換句話說,餐廳不再一次端出 100 份炒飯,也不用事先準備 100 份炒飯的原料。

小批生產的特色為:

(一)確認有價值的生產

由於是收到訂單才生產,因此可以清楚的應對客戶的需求。假設餐廳讓客人事先訂餐,收到訂單後才開始生產炒飯。那麼廚房可方便的依照客人需求調整炒飯口味,不需要等客戶發現炒飯不好吃時才拿回廚房重做。

同樣地,改為由訂單決定生產,昭和鐵工便必須確保生產過程能為產品增加價值。企業在下游客戶需要時供應他們正確的數量,材料的補充由訂單決定。

(二)單件化流暢生產-減少庫存浪費、生產過剩

當廚房改為一次僅完成數盤炒飯,而不是等待全部的蛋炒好時,廚房就不用再找空間置放那些因為大量生產所需要的蛋和飯。

同樣的,改為單件流暢生產,可以避免企業生產過多,以及庫存浪費,減少產品生產週期。企業也能快速針對客戶需求調整。同時,企業要採用單件化流暢生產,必須致力讓生產流程不間斷。一旦機器發生錯誤,作業團隊需立刻停下並修正問題。

(三)致力減少換模(機器在製作不同半成品時的調整)的時間-減少流程浪費

調整流程,意謂廚房也需調整設備,從適合大量製作轉為適合一次生產完成品的。使用重量更輕的鍋子、更精準的調味工具,讓廚師可以更快速完成炒蛋、炒蔥、混合到調味。

單件化流暢生產需要降低生產線機器切換動作所花費的時間,因此昭和鐵工必須改裝生產鍋爐的機器。除此之外,昭和鐵工也訓練專門轉換製造過程的工作小組,確保最短的換模時間。

(四)自動化-減少人力浪費

在採用精實生產系統之前,工人必須花時間看顧機器,以及在生產後檢查不良品。當工人發現不良品時,也已產生了人力浪費。

大野耐一提倡機器自動化,在機器中設計檢查不良品的機關。一旦機器產出不良品,立刻停機,並通知作業人員調整。機器自動化能讓作業人員一次管理多台機器,同時兼任品管的任務。

拿餐廳舉例,即是餐廳必須把鍋子改成有定時功能,時間一到鍋子即會發出通知。廚師不必隨時盯著鍋子,可以執行更多任務。

精實生產讓人不用跟著設備,使員工有更高的附加價值。大野先生相信小批生產可增加員工生產力,也能大幅節省廠房空間,且幾乎不需要額外的投資。

組織隨著市場調整

昭和鐵工採用小批生產之後,能在四天內做出一個完整的鍋爐成品。讓企業能快速反映客戶需求。

但即便如此,鍋爐外銷至美國的配銷時間還是長達三個月,昭和鐵工彈性高的優勢無用武之地。再加上 1985 至 1988 年間,日圓對美元升值,不利出口。因此山本哲夫確定外銷不足恃,重新檢視日本的內需市場。

在日本,鍋爐需求已趨飽和。因此昭和鐵工轉而為運用本身的核心技術,為國內客戶提供訂製品,例如室內空氣濾清系統、浴室專用的加熱及過濾系統。

但原本昭和鐵工的組織是以職能分單位,並不適合多樣的產品線。因此 1987 年山本哲夫決定將組織調整為產品分別單位。

以餐廳來說,舊的餐廳是分成廚房(技術部門)、外場(行銷部門)、記帳(財務部門)等。現在改成分中餐部門、西餐部門以及日式料理部門。每個部門內部都包含了廚房、外場和記帳人員。

昭和鐵工為每一個產品設立一個小組,每個小組皆引入單件化流暢生產,各自獨立運作,從產品設計到行銷一手包辦。新的組織的優點是企業能將大部份成本分攤至個別產品,管理者也能一目瞭然各產品盈虧情形。當中餐部門沒有賺錢時,餐廳可以淘汰中餐部門。如果餐廳發現最近漢堡特別受人們喜愛,也可以快速建立美式餐點部門。

昭和鐵工走向產品多樣化,除了加強本業鍋爐加熱器的技術,也跨入公共空間建設、綠能環保產品等。現在企業能夠更精準控制產品小組的成本,快速反應市場需求變化,淘汰虧損的小組,並能夠快速評估是否該轉戰新產品。

三、轉型結果

精實生產的結果

在 1984 年大野耐一引進精實生產系統後,馬上在減少流程浪費上出現成效:

  1. 節省 50% 廠房空間
  2. 減少 95% 再製品存量
  3. 節省 50% 人力
  4. 產品品質提升(減少不良品)

組織經營策略改變結果

而在調整組織以因應多樣產品線的策略方面,昭和鐵工的成績可以與其他製造商對照。在 1989 至 1995 年間,日本一千大製造商因為多採取爭取外銷策略,平均利潤下降了 70 %。採取內銷策略的昭和鐵工淨利卻倍增。

1993 至 1995 年間,由於昭和鐵工策略的調整,在銷售量持平的情形下卻能夠持續提升淨利。

四、成功理由

對照 1989 至 1995  年間其他日本同業淨利降低的狀況,昭和鐵工卻逆勢走高,證明它「先安內、再攘外」的轉型策略成功。對內,其採取精實生產改善製造流程與產品品質,降低內部生產成本。對外,則是將企業組織改成以產品為單位,並將產品多樣化,因應客戶的需求。

今天精實生產也在台灣紮根。許多企業和大學進行產學合作,例如東海大學精實系統實驗室積極推動產學合作,在 2006 年協助創立台灣工具機產業雙核心協同合作團隊(簡稱 M-Team)。

目前 M-Team 已有 35 家協力廠商。引進精實生產後,成員廠商共同追求降低成本、零不良品等目標,透過半年一次成果發表會相互激勵,許多會員廠商的優良表現也得到日本 TPM (Total Productive Management)優秀賞。

昭和鐵工的轉型過程歷經了 10 年,也延續了其 100 多年的歷史。希望台灣的企業也能朝百年企業,持續創新邁進!

五、參考資料

封面圖片來源:Wiki

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