[轉型專欄] 改變根深蒂固的自己 — 趨勢科技的企業文化轉型

[轉型專欄] 改變根深蒂固的自己 — 趨勢科技的企業文化轉型

台灣企業常強調降低成本、快速生產,或是技術研發。但較少企業靠企業文化領先。趨勢科技是例外。趨勢科技的核心競爭力之一是其企業文化。

趨勢科技的文化曾經過一次劇烈檢討。在其創立之初,因為是小型團隊,團隊文化主要受創辦人的價值觀影響。因為組織小,員工能在短時間內了解公司文化;就算有觀念衝突,也能面對面溝通,馬上解決。

隨著組織規模擴大,轉變成上千人的跨國企業時,再加上時空環境改變,使得舊的文化難以適應。此時有賴企業自我調整。此篇轉型專欄將以防毒軟體世界級品牌趨勢科技為例,分析企業遭遇困境時,如何重新塑造企業文化,突破發展困境。

一、從火箭升空到停滯

創業至上市

趨勢科技創辦人張明正曾於 1983 年創立華夏資訊軟體公司。當時張明正將一項軟體防拷技術「T- Lock」成功賣給美國一家科技公司,事業略有小成。

1987 年張明正閱讀國際月刊《Software Success》時,首次注意到電腦病毒。月刊提到一對巴基斯坦兄弟提供軟體服務時,為了防止盜拷,在軟體內寫了一個程式。萬一有人盜拷,這個程式便會入侵盜拷者的電腦系統,吃掉所有硬碟剩餘資源,並將硬碟改名為「C- Brain」。「C-Brain」便是電腦病毒的始祖。

這則報導引起張明正的興趣。這個以防拷為目的的程式,跟張明正開發的防拷技術有異曲同工之妙。因此,張明正取得這個程式後,開始著手研究電腦病毒,並預見防毒軟體的未來。

最終,張明正決定在 1988 年與妻子陳怡蓁於美國加州創辦防毒軟體公司趨勢科技。隨著電腦作業系統從 DOS 演進到 Windows,加上網際網路興起,防毒市場爆炸般崛起。趨勢科技亦乘著這股風潮快速成長。

一開始趨勢科技只有 3 人:張明正、陳怡蓁與其妹妹陳怡樺。三人分別就其個人特質,提出一項公司應有的核心價值。這是趨勢科技起始的 3C 文化:改變(Change)、溝通(Communication)與創新(Creativity)。

後來趨勢科技順利於 1998 年於日本東京正式公開上市,並在日本、台灣、美國、歐洲與菲律賓等地都有營運據點。

網路泡沫帶來營運危機

然而,趨勢科技在 2001 年遭遇網路泡沫化。公司股價腰斬,市值蒸發 3,200 億日圓(約 866 億台幣),世界各區業績下跌。此時,趨勢科技已在上市後快速擴展為 500 位員工、全球二十多家分公司的跨國企業。最初的 3C 企業文化反而帶來負面效應。

「改變」變成「任意改變」:以前團隊小,任何人想到什麼建議就可提出。但企業大了之後,會議章程與產品策略隨機改變,反而導致公司效率下降,高層無法將策略向下傳遞。

「創新」變成「過於創新」:趨勢科技雖然在防毒技術上領先全球,但為了配合客戶各種新需求,研發策略方針不斷朝令夕改。

「溝通」變成「溝通不足」:高層主管太專注往前衝。底層員工雖然維持和諧的工作環境,但無法即時意識公司定位。高層缺乏傾聽員工真正心聲的管道。

此外,趨勢科技各國員工對核心文化解讀不一。有的員工說趨勢科技文化是「快樂的工作環境」、「團隊合作無間,尊重各國價值差異」、「創意不斷,可以自由發揮」等等。雖然上述都是正向價值,但主軸發散,也缺少成熟穩重的使命感。

二、轉變企業文化的步驟

張明正與陳怡蓁意識到文化維新的重要性。因此從 2001 年開始,夫妻倆決定重新檢視趨勢的核心競爭力以及企業文化。

對他們來說,企業就像一座山,山的頂端是企業的願景,代表公司策略走向與目標。企業員工就像是登山者。不論員工身在山的何處、在何時登這座山,山頂的位置都必須由領導者清楚指出來,才能帶領所有員工朝向單一目標前進。

因此,趨勢科技檢討企業文化時,順序是先確認企業最高願景,再由上往下詳細檢視組織架構與文化。

重新定義公司願景

首先趨勢科技檢視最初的願景-維護網路安全 -- 是否能支撐現在的公司規模。公司組成層峰團隊,召集全球地區 14 位主管討論。結果團隊發現「維護網路安全」這願景,缺少「主動預防」概念,只能在客戶電腦已經中毒時被動提供病毒碼解毒。

趨勢深入深入分析自身的核心競爭力,認為不應侷限自己在「防毒」單一層面。隨著網際網路發達,每當網路資訊交換行為發生時,趨勢科技都應該扮演過濾資訊的角色。

因此,趨勢科技決定將願景提高至「建立安全的數位資訊交換世界」這個新山頂。趨勢科技不再只幫別人解毒;服務對象亦從一般消費者,延伸到世界一流的企業,甚至是各國政府。

從新願景設定公司核心文化

確立願景後,趨勢科技接著檢討創立之初的 3C 文化:改變(Change)、創新(Creativity)和溝通(Communication)。

層峰團隊確認了 3C 仍然必要。「改變」與「創新」一直是趨勢科技倚賴的軟實力。趨勢科技必須持續投入研發技術,才能不斷領先競爭者,推出創新產品。「溝通」隨著組織規模越來越大,反而更加重要。

不過除了 3C 以外,趨勢科技也發現自己雖然不斷研發最先進技術,卻忽略了使用者,以至於產品無法滿足客戶需求。為了追求新的願景,層峰團隊認為研發部門應了解客戶需求,而非一味追求創新;業務部門應充分了解客戶心聲;行銷部門則應努力讓新產品與客戶並進。

趨勢科技決定將「客戶(Customer)」納入公司核心價值,替換技術本位的思考,從「技術導向」轉型為「服務客戶導向」。

此外,為了收斂上述四項文化,成為一家更成熟穩重的企業,趨勢科技額外增加一項文化「值得被信賴」(Trustworthiness),並鼓勵員工建立誠實精神。

陳怡蓁要求員工內部溝通時,做不到的事要據實以告,不過份承諾,讓團隊掌握狀況。答應做到的事情則一定要做到。若在外面對客戶,做錯事情就要勇於認錯並改進。此外,員工要自發性成為一個值得被客戶信賴的人,才能幫助公司建立值得被信賴的品牌形象。

最終,趨勢科技從原本 3C 文化,定案為「 4C + T」的文化:改變、創新、溝通、客戶以及值得被信賴(Change、Creativity、Communication、Customer、Trustworthiness)。

文化傳遞:設立儀式、收集意見回饋

定義了新的組織文化之後,下一個步驟是將文化傳遞至企業的各個角落。

管理學博士 Stephen P. Robbins 曾提出,組織文化通常由組織創辦人的信念開始,經過層層階段傳遞。創辦人的經營理念影響組織的用人決策,進而形塑成組織文化,再藉由主管行為、語言、會議、符號與儀式等各種方式,影響組織成員。最後,成員間形成一種不成文的規定,成員的行為準則受其約束。

為了鞏固企業文化,陳怡蓁卸下所有工作,轉任人事總監,並在公司內部大規模使用行為、符號與儀式等各種方式傳達企業文化。以下是兩個例子:

派拉蒙文化巡禮

陳怡蓁設立一年一度的「派拉蒙文化巡禮」,名字取自派拉蒙(Paramount)山峰,象徵組織文化必須從山底一以貫之到山頂。公司成員看見具體目標,共同朝山峰頂端邁進。

每年派拉蒙文化巡禮時,陳怡蓁會與高層主管親自走遍全球 37 個分公司,將企業文化落實到公司每一個角落,並與所有員工面對面分享公司願景。

另外,陳怡蓁將 4C + T 的新文化價值轉化成五項物品:

  • 印有「擁抱改變(Embrace Thinking)」的手機架,鼓勵員工改變
  • 強調「雙向溝通(Communication is two way)」的耳機,提醒員工多傾聽
  • 寫上「創新思考(Creative Thinking)」的帽子,鼓勵員工創意思考
  • 嵌上「客戶洞見(Customer Insight)」的名片夾,提醒員工時時把客戶放在心上
  • 代表「衡量客戶期望(Measure Up to Customer Expectation)」的尺與計算機,員工必須時時衡量客戶需求,讓企業值得被信賴。

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趨勢科技員工贈禮物品。圖片來源:VicJuan Blog,趨勢科技參訪

每年派拉蒙文化巡禮時,陳怡蓁會親手交給每一位員工繡有員工名字的小背包,其中放進這五項物品。趨勢科技利用具體物品傳遞文化價值,讓成員能清晰理解。

收集企業內外意見

趨勢科技更進一步建立新團隊,將新文化落實到整體公司。首先,14 位高層主管列出未來三年的企業策略草綱。這份策略草綱被分給兩隻代號為「V」與「F」的臨時團隊。

V 團隊(Validation,對外客戶評估)由各區客服與業務部門推派代表成立,並根據策略草綱,訪談全球客戶,尋求建議與客戶心聲,例如:大型企業對網路安全的要求較高,希望趨勢科技提供更嚴格的中央控管系統;中小企業客戶則希望不受干擾,趨勢科技只要穩定提供技術。

過去趨勢科技與客戶溝通時,只能圍繞在合約議價等表面議題。但在新的文化之下,客戶不僅是客戶,更是緊密的合作夥伴。趨勢科技能有效獲得客戶心聲,贏得客戶信賴。

F 團隊(Fitness,對內組織健身)由各區研發與行銷部門成立。其根據策略草綱,對內訪問員工,探討策略執行的困難,以及傾聽員工的憂慮。

為了避免 F 團隊與受訪者太熟,無法暢所欲言,每一位 F 團隊代表必須前往其他地區訪談。例如中南美洲地區代表負責菲律賓、歐洲地區代表到中國、美國地區代表到日本等。這種交錯的訪談讓受訪者卸下心防,使 F 團隊順利聽到員工真心話,加強底層員工與高層主管的溝通。

兩支團隊蒐集結果後,條列出公司內外部問題,並向高層主管團隊回報所有問題。主管聽取意見後,開會列出實際解決方案,並與兩隻團隊達成共識。最後交由陳怡蓁將討論過程及結果公布。

三、文化維新的結果

趨勢科技的派拉蒙文化巡禮不僅凝聚員工向心力,更在員工心中建立具體的願景與新文化價值。此外,趨勢科技藉由 V 與 F 團隊發現,過去以地理位置區分業務的方式對客戶來說並不合理。因此決定改以「客層」為區隔,重新劃分組織,新增大企業、中小企業、個人用戶與創新產品四個客層總裁。

有了這兩隻團隊後,高層主管擬定策略的過程更有效率,也能更快與員工或客戶取得共識。

2003 年趨勢科技轉型成熟,品牌價值達 7.3 億美元,名列全台第一。從 2003 年至今,趨勢科技品牌價值排名從未掉出全台前四名。此外,趨勢科技每年人才流動率約 12% 左右,低於業界平均的 15 %。

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2003 年至 2014 年趨勢科技品牌價值排名曲線。

資料來源:Branding Taiwan 台灣國際品牌價值調查

趨勢科技 2015 年最新一季財報顯示,年度淨營收預估可達到 10.4 億美元,在雲端安全、伺服器安全與虛擬化安全市場市佔率皆為全球第一。

四、新的趨勢科技

趨勢科技大費周章將企業文化落實到全公司,其執行決心為公司轉型成功的重要因素。例如趨勢科技於 2005 年遭遇 594 病毒碼事件。當時,一位趨勢科技工程師發現 594 病毒,成功擊破病毒,並將更新後的 594 病毒碼上傳給全球客戶。可是後來趨勢科技發現病毒碼有漏洞,會占用所有系統資源導致當機。

許多趨勢科技客戶受到影響,最嚴重的是日本鐵道公司 JR。病毒碼導致 JR 鐵路自動售票系統停擺,乘客無法順利購票搭上車。594 病毒碼事件重創趨勢科技。

然而,趨勢科技堅信錯誤是來自員工嘗試創新;若嚴懲員工,反而無法樹立企業文化價值。

反而,趨勢科技立即開記者會,並「以誠實為原則」回答所有問題。而正在休假時期的各部門員工,一得知消息後,在沒有公司命令請求下,湧進公司主動幫忙。所有人都擁有「客戶優先、誠實原則」的精神,與公司核心文化一致。

直至今日,高層主管仍然不知道到底是哪位員工上傳了 594 病毒碼。因為從公司文化角度而言,員工所做的並沒有錯,而是公司制度出了問題。趨勢科技藉由這次事件了解「公司內部測試環境與客戶系統不同」,並決定建立「客戶環境模擬測試實驗室」以防止這類問題再次發生,並繼續鼓勵員工創新。

企業的發展和文化息息相關。趨勢科技不同於成功的原因在於謹慎訂立、修正與實踐企業文化,並讓企業文化打進每位員工心中。

五、資料來源

主要參考書目:

其他參考資料:

封面圖片來源:Yuri Samoilov

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