[轉型專欄] 百視達失敗的線上租片轉型之路

[轉型專欄] 百視達失敗的線上租片轉型之路

一、百視達的崛起

1985 年,百視達(Blockbuster)在德州達拉斯開了第一家錄影帶出租店。那是個錄放影機在美國快速成長的年代

當時租片業者多是小本經營的家族企業。百視達以大型連鎖店之姿進入市場,由於租片數比小型租片店多上一倍,店鋪設計明亮鮮豔,獲得不錯的迴響。

百視達打鐵趁熱,快速擴張全美。2006 年達到極盛,光是美國就有 5,194 間分店。分店都開在顧客集中的高人流地段。百視達號稱「全美國 70% 人口只要開車十分鐘就能找到一家百視達」。

此時百視達穩坐影片出租零售業的龍頭寶座。其數以千計的實體店鋪、龐大的會員數,還有廣為人知的品牌都是百視達的競爭優勢。

百視達的客群以租新片的消費者為主。新片貢獻每家店 75~80% 的出租營收,舊片則占 20~25%。可是新片成本也是最高的。因此,百視達的策略很單純,就是盡力增加影片的出租次數。特別在新片退燒前;新片租給越多人,百視達就賺越多。片子一退燒就盡量賣掉。

舊片呢?實體店面空間有限,舊片的需求卻又不如新片穩定,因此百視達當然盡量減少冷門影片,多增加熱門片的庫存。

Netflix 出現

不過在百視達快速成長的同時,1997 年一位叫 Reed Hastings 的人向百視達借了一部《阿波羅 13 號》的錄影帶,卻逾期六週未還。他被百視達罰了 40 美元。Hastings 十分不滿,因此創辦了 Netflix,一家新型態的影片租賃公司。

Netflix 採取另一種商業模式:消費者在網路上訂閱想看的影片,Netflix 再郵寄片子到家。Netflix 每月收取約台幣 500 元的訂閱費。Netflix 一次寄三支影片給消費者,但每月出租影片數量無上限。使用者每還一片影片,Neflix 就再寄一片給會員。而且 Netflix 沒有逾期罰金。

Netflix 開啟了一場商業戰,而百視達卻遲遲沒有發現,商業環境已悄悄轉變。2002 年,Netflix 已經創造一億五千萬美金的營收,毛利率高達 35%較前一年營收成長百分之百。

Netflix 的成長速度之快,令百視達的股東不安。股東要求百視達檢討對策。2002 年 5 月,百視達發言人發表看法:「我們一直都關注任何嘗試進入家庭娛樂市場的競爭者。而我們並沒有看到任何一個商業模式是真的可行,並且能長期經營的。畢竟,線上租片服務只是一個利基(niche)市場。」

三個月後,百視達再次澄清他們不會提供線上服務和 Netflix 競爭。百視達說:「我們不相信他們(Netflix)有足夠的需求。這個商業模式撐不了多久。」

百視達恐怕心想,我為何要進入這搞不好已經快飽和的小市場?大眾主流就是想要快速在店面取得熱門新片不是嗎?

百視達錯失了切入線上租片市場的最佳時機。 Reed Hastings 在 2005 年曾說,「我們非常感謝百視達和 Amazon 沒有在四年前進入這個市場。」2003 年,Netflix 轉虧為盈,營收成長 70%。此時百視達的管理階層才開始公開討論,指出 Netflix 很可能威脅公司核心業務。

可是到底為什麼百視達沒有在當下就看見危機,或是在 Reed Hasting 跑來想把 Netflix 賣給百視達時,拒絕併購 Netflix?因為百視達看不起 Netflix,也看不懂 Netflix。

二、轉型半途而廢

百視達轉型了一半,卻半途而廢。

2004 年五月,百視達正式以 Blockbuster Movie Pass 回應這場競爭,邁開轉型的第一步。Movie Pass 讓會員以每月訂閱方式在百視達的實體店面租借影片。每次兩到三片,每月租片數無上限。這和 Netflix 十分類似,只不過是透過實體店面進行。而且價格略貴於同時期的 Netflix。

接著, Blockbuster Online 在美國上線。這是和 Netflix 幾乎完全一樣的線上訂閱的 DVD 郵寄服務,但是月費最低只要 $14.99,同時期 Netflix 最低月費為 $17.99。沒錯,價格戰開打!不只百視達,當時 Walmart 與 Amazon 等對手都同時競爭租片市場。

經過一年多戳力經營,百視達累積了 220 萬名線上會員,也取消了惹人厭的逾期金。但代價卻是嚴重的財務虧損。因為取得新用戶的行銷十分昂貴。損失了逾期金,更是失去一大收入來源。此消彼長之下,加重了公司的財務壓力。甚至百視達在年度報告書中告訴投資人「我們不能保證線上服務何時能夠賺錢。」

另一方面,Netflix 訂閱用戶在 2005 年已達 400 萬人

最終,百視達的高層決定對轉型喊停,減少對線上業務的投資,回歸經營實體通路。他們瘋了嗎?不,他們的理由就跟為何柯達最早做出數位相機,卻最晚進入數位相機市場的道理相同:他們不想做任何會傷害自己核心業務的事情。

當時公司財務狀況不佳。店面租片營收雖然下滑,但還是最主要的收入來源。新開一個不知何時會損益兩平的賠錢線上服務,就算線上服務最終賺錢了,不就代表顧客再也不會光顧最賺錢的實體店面了嗎?而且還取消了最好賺的逾期金!

董事們認為線上服務傷害公司太多,執行長 John Antioco 最後不得已下台一鞠躬。百視達的轉型之路就此打住了。

三、科技不等待巨人

百視達放棄轉型的同時,科技發展並沒有停止進步。「隨選隨看」(Video on Demand,VOD) 服務開始興起。舉例來說,中華電信的 MOD 就是一種 VOD 服務,使用者可以透過 MOD 機上盒連上網路下載自己想看的影片,不再只是被動接收電視台放送的節目。

VOD 需要有足夠的網路速度才行得通。當家戶網路頻寬逐步提升,漸漸地一般人都能下載 DVD 畫質的影片在家觀賞。當百視達還在財務困難中掙扎時,Netflix 卻早已佈局影音串流,甚至後來拍了膾炙人口的自製影集《紙牌屋》。

百視達故事的結局大家都知道了。昔日的巨人應聲倒下。百視達在 2011 年宣告破產。Netflix 則活得好好的。2015 Q2 Netflix 已擁有全球 6,500 萬訂閱用戶。不時還有新聞報導 Netflix 的服務在尖峰時刻佔了全北美 37% 網路流量。Netflix 在資本市場也有不錯的表現,除了自拍影集之外,也開拍電影。最近蓄勢待發進入亞洲市場。 

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Netflix 股價變化。圖片來源:Netflix Annual Report 2014

四、為何百視達轉型失敗

為什麼百視達就這樣倒了?而 Netflix 面對眾大企業的圍攻,不但沒被打倒,還持續坐大影音串流市場?因為百視達沒有滿足使用者的需求,而 Netflix 有。

租片為了什麼?

百視達這一系列的反擊,其實是合理的策略。因為就連百視達都發現取消逾期金、提供線上借片,的確更符合使用者想要完成的工作。追根究柢,使用者租片服務是為了享受一段娛樂、放鬆的時間。

但逾期金卻讓使用者不開心。因為使用者被迫要趕在租片的兩天內看完,看完還要拿去還。顧客沒有辦法自在的選擇他要享受娛樂放鬆的時間,這和娛樂放鬆的本質相衝突。

除了看百視達收到的許多顧客抱怨信,也可以看百視達收了多少逾期金,就知道衝突多麼嚴重。根據百視達的年度財報,逾期金貢獻了 2004 年營收的 14%,也就是 6 億美金。百視達大賺逾期金,難怪顧客離心離德。

回頭看 Netflix 的設計:無逾期罰款,使用者不需要擔心還片時間,自由的選擇欣賞影片的娛樂時光。用訂閱郵寄 DVD,讓使用者隨時在家裡都有影片可看。這些差異為使用者帶來了價值。

你或許會說,就算如此,依然有很多人到百視達店面租片不是嗎,這些人才是影片租借市場的主流吧?

沒錯,一開始 Netflix 的顧客都是百視達無法滿足的小市場。像是每天要看一部電影的影癡,想看百視達沒有的冷門片的顧客,以及前面提到,厭惡逾期金、想自由自在看電影的人。一開始只有這些少數人願意付錢,他們不在乎 Netflix 新片不多、寄送速度慢等主流大眾公認的缺點。

這些人到底多還是少?也許比百視達的市場少,但卻是急速成長。2004 年,Netflix 有 261 萬訂閱戶。到 2009 年,已經累積到 1,200 萬。

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Netflix 訂戶數、營收與獲利成長。圖片來源:Netflix

為何看似小眾的顧客會成長這麼快?因為 Netflix 也會進步。

隨著規模擴大,Netflix 逐漸提昇服務。像是建立精準的影片推薦系統,提高舊片的出租率;建立物流中心,縮短 DVD 寄送時間至一個工作天等等。這些修正縮短了 Netflix 和主流需求之間的距離。當顧客只要在網路上點一點就能租到喜歡的影片,可以無限量的追劇,又可以在一兩天內收到影片,還不必擔心還片時間,那還需要實體的百視達做什麼?

顧客對娛樂的需求和以前沒有不同,然而家庭租片娛樂的形式已截然不同。

無法突破的盲點

而百視達就算重頭來過,恐怕還是會犯一樣的錯。這是巨人的宿命。百視達起先是看不見 Netflix,因為 Netflix 服務的是小眾中的小眾。等到百視達看見 Netflix 的成長時,卻看不起 Netflix。百視達認為那種又慢又沒新片的劣質服務,能撐多久?然而,其實是百視達一直看不懂 Netflix。

當百視達最後終於看懂 Netflix,準備急起直追時,卻敗給了公司內部高層。力求轉型的執行長 John Antioco 想全力發展 Blockbuster online,但其他董事卻認為這項線上服務傷害公司,拒絕支持。Antioco 被迫下台,董事會決議提高線上訂閱服務的價格,更專注於經營實體店面。

哈佛商學院教授 Clayton Christensen 在《創新者的解答》一書中分析,百視達當初發現 Netflix 有破壞租片市場的潛力時,就應該獨立出另一家新公司,專門對付 Netflix。這家公司不會有百視達的包袱,不必擔心傷害既有核心業務。可以設計專門對應 Netflix、快速變動的工作流程,避免被百視達的笨重組織拖累。還可以提出和 Netflix 類似的價值主張,不再只奉行「最大化租片天數」。

當然,這是後見之明。百視達在 26 年之內,創立、興起,再被下一波公司給取代。傳統公司面對新創企業的挑戰,往往就是不知不覺中,在看不見、看不起,到看不懂的循環間倒下。

封面圖片:Blockbuster pole sign

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