[轉型專欄] 百視達失敗的線上租片轉型之路

[轉型專欄] 百視達失敗的線上租片轉型之路

一、百視達的崛起

1985 年,百視達(Blockbuster)在德州達拉斯開了第一家錄影帶出租店。那是個錄放影機在美國快速成長的年代

當時租片業者多是小本經營的家族企業。百視達以大型連鎖店之姿進入市場,由於租片數比小型租片店多上一倍,店鋪設計明亮鮮豔,獲得不錯的迴響。

百視達打鐵趁熱,快速擴張全美。2006 年達到極盛,光是美國就有 5,194 間分店。分店都開在顧客集中的高人流地段。百視達號稱「全美國 70% 人口只要開車十分鐘就能找到一家百視達」。

此時百視達穩坐影片出租零售業的龍頭寶座。其數以千計的實體店鋪、龐大的會員數,還有廣為人知的品牌都是百視達的競爭優勢。

百視達的客群以租新片的消費者為主。新片貢獻每家店 75~80% 的出租營收,舊片則占 20~25%。可是新片成本也是最高的。因此,百視達的策略很單純,就是盡力增加影片的出租次數。特別在新片退燒前;新片租給越多人,百視達就賺越多。片子一退燒就盡量賣掉。

舊片呢?實體店面空間有限,舊片的需求卻又不如新片穩定,因此百視達當然盡量減少冷門影片,多增加熱門片的庫存。

Netflix 出現

不過在百視達快速成長的同時,1997 年一位叫 Reed Hastings 的人向百視達借了一部《阿波羅 13 號》的錄影帶,卻逾期六週未還。他被百視達罰了 40 美元。Hastings 十分不滿,因此創辦了 Netflix,一家新型態的影片租賃公司。

Netflix 採取另一種商業模式:消費者在網路上訂閱想看的影片,Netflix 再郵寄片子到家。Netflix 每月收取約台幣 500 元的訂閱費。Netflix 一次寄三支影片給消費者,但每月出租影片數量無上限。使用者每還一片影片,Neflix 就再寄一片給會員。而且 Netflix 沒有逾期罰金。

Netflix 開啟了一場商業戰,而百視達卻遲遲沒有發現,商業環境已悄悄轉變。2002 年,Netflix 已經創造一億五千萬美金的營收,毛利率高達 35%較前一年營收成長百分之百。

Netflix 的成長速度之快,令百視達的股東不安。股東要求百視達檢討對策。2002 年 5 月,百視達發言人發表看法:「我們一直都關注任何嘗試進入家庭娛樂市場的競爭者。而我們並沒有看到任何一個商業模式是真的可行,並且能長期經營的。畢竟,線上租片服務只是一個利基(niche)市場。」

三個月後,百視達再次澄清他們不會提供線上服務和 Netflix 競爭。百視達說:「我們不相信他們(Netflix)有足夠的需求。這個商業模式撐不了多久。」

百視達恐怕心想,我為何要進入這搞不好已經快飽和的小市場?大眾主流就是想要快速在店面取得熱門新片不是嗎?

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