[第一手] 由賣軟體轉型訂閱制 — 台灣軟體業者的心得

[第一手] 由賣軟體轉型訂閱制 — 台灣軟體業者的心得

有物報告謝謝凱鈿行動科技的游惟仲分析師投稿。凱鈿為少數立足台南的大型軟體公司。過去凱鈿的主要業務為銷售生產力 App。近年凱鈿改變策略,推出 App 的軟體套裝訂閱方案。以下是他們分享改採訂閱制的心得。有物報告將業內心得的投稿,歸類為「第一手」分享。


訂閱經濟是近幾年於各類產業中履見不鮮的商業模式。近年常見的線上加值服務,如 Netflix、Spotify、Apple Music 等等,都是你我熟悉的實際運用。有物報告創辦人周欽華的《歡迎來到訂閱經濟時代一文中,也舉了不少有趣的訂閱經濟例子。

以下我由我們公司的經驗,剖析訂閱模式成功所需條件,給考慮轉型訂閱式的企業領袖參考。

降低客戶的固定成本

控制成本是一家企業獲利的關鍵。我們先來看一個手搖茶飲店的簡單例子:

阿財計劃在自家一樓開手搖茶飲店。他評估正式營運後,每月平均可望帶來 15 萬營收。但要投資機器設備 50 萬及每月人力薪資成本 4 萬。他自己也會辭去月收入 3 萬元的工作。

機器設備 50 萬是一個初期的固定成本。除了必須折舊攤提之外,還必須考慮這筆錢本來可以作其它用途的隱含成本(implicit cost)。如果阿財是借錢買機器,還會有一筆利息支出的顯性成本(explicit cost)。

倘若此時有一家機器設備供應商,願意長期租賃機器,那麼阿財創業的初期成本將大幅降低。原本大筆的固定資金,轉變成僅需每月負擔租賃費用,還能享受後續維修服務。第三方租賃商的服務大幅降低了阿財的創業風險。

大企業承擔風險,活絡中小企業發展

第三方租賃商的服務現在屢見不鮮,也為訂閱經濟注入一道活水。像 Amazon 提供 Amazon Web Services(AWS),讓中小企業可以平價租貸雲端佈署服務,連維護的風險也轉嫁 Amazon,甚至還可選購 AWS 的資料庫加值服務

今年三月躍昇為「獨角獸」(按:指估值超過 10 億美金的未上市公司)的 Zuora,主要提供企業轉型成訂閱制的全面性解決方案。Zuora 協助企業從商品服務定價、訂單處理、金流支付、顧客關係管理,管理訂閱經濟業務的各方面。

這些大企業不惜投入巨額資本建置系統,再透過訂閱模式服務中小企業,大幅度消弭中小企業的建立障礙(entry barrier)。長期而言,這些大企業因為先取得規模經濟而獲利;而受益的中小企業體則能有效地控制成本,並花更多資源在改善其產品服務上。

因電視劇《紙牌屋》(House of Card)一炮而紅的影音串流服務 Netflix,也是向 Amazon 租賃 AWS 儲存影片,省下自己建置機台及維護的成本。Netflix 將資金投入提昇服務,並提供具彈性且相對低廉的訂閱價格,成功改變用戶收視習慣。同時也讓傳統有線電視業者如 Comcast 及 TimeWarner 吃了個大鱉。有線電視業者還得提供網路頻寬,供用戶串流觀看 Netflix 服務,真是被人賣了還幫著數鈔票。

其它像是 HBO、Starz、Showtime 或 Apple TV 等內嵌的影音媒體串流服務供應商,都靠著租賃雲端服務迅速地調整商業模式,反應市場變化。Starz 的 CEO Chris Albrecht 曾公開表示影片串流訂閱服務(on-line subscription streaming)是時勢所趨。

訂閱經濟主要提供無形服務

多數成功的訂閱模式都以「無形服務」為主要賣點。即使像和運租車這種租車行業,也公開表示其勝出的關鍵是以『顧客為先』的觀念做好服務,兼以『專業為本』來協助落實,讓客戶享有更多創新、貼心、美好的租車服務體驗。更別說近年來蓬勃發展的軟體即服務(Software as a Service,SaaS)企業,不斷努力改善的也多以無形服務為主。

成功的訂閱式服務具備以下三項特質:

服務一致

訂閱式的成功要件是達到極低的交易成本(transaction cost)。所以實施訂閱制的廠商,受限於固定的遞送(delivery)方法,其提供的服務必須維持高度的規格一致性。

例如 Netflix 提供線上影音串流訂閱服務,用戶不會因人事時地物的差異,而收到品質不一致的內容。相形之下,非訂閱式的商業模式較能容許客製化的需求,而給出差異化的服務。原因是實施非訂閱制的企業,較容易將客製化成本轉嫁給消費者。

當然,非訂閱制的產品,例如 iPhone,也可能會追求服務品質一致。這是為了實現模組化生產,以降低單位生產成本。

邊際成本低

邊際成本指的是增加一單位產量所需的成本。訂閱制企業努力提高利潤時,邊際成本會隨之降低。

例如之前提到 Amazon 提供 AWS,便降低了利用 AWS 服務之廠商的邊際固定成本(marginal fixed cost)。伴隨其較低的邊際變動成本(marginal variable cost),則其邊際成本 -- 也就是「邊際固定成本」加上「邊際變動成本」-- 自然較低。

例如 Netflix 訂閱模式在最新季度顯示其訂閱用戶已達 6,500 萬,且上個季度額外獲取 300 多萬個新訂閱用戶。但同期間,它的營運銷售及行銷推廣的邊際成本增加不多,意即多一個用戶並沒有顯著增加 Netflix 營運總成本。

Spotify 在今年 6 月也宣布服務付費訂閱戶超過 2,000 萬人次、月活躍用戶達到 7,500 萬人次。相較於去年同期呈倍數成長。但 Spotify 除了版權金及拆潤成本為大宗之外,數位音樂再製的邊際成本也可說是幾乎為零。

著重回頭客

訂閱制著重經營回頭客(returning customers)。特別是在用戶取得成本很高的產業,訂閱制讓企業能夠空下資源,專心提昇用戶的黏著度。依照我們的經驗及軟體業普遍觀察,居高不下的用戶取得成本確實是商業推廣上的難題。

同樣的,和運租車的用戶取得成本必然很高,否則也不會鎖定續租高率的企業用戶

我服務的凱鈿行動科技(Kdan Mobile)推出的訂閱制雲服務,也必須不定期地推出新功能、優化使用者體驗,以提升用戶黏著度。目的是讓用戶持續訂閱。另一方面,也希望推動舊用戶幫忙推廣給新用戶,降低用戶取得成本。

 

過去我們銷售軟體是提供免費試用版,僅含基本功能。營收則仰賴「留存活躍用戶」轉換成付費用戶,轉換率約 10%。

轉型為訂閱模式後,我們在試用期間完整的雲端版本軟體。由於完整版沒有閹割功能或廣告干擾,留存活躍用戶增加 2 倍以上。而營收模式則轉變成「留存活躍用戶」的付費訂閱率(約 1.7%)乘以訂閱用戶的生命週期(平均 5 個月以上)。遠高過過去的銷售制。

而且實施訂閱模式後,不需要再維持多種版本,可大幅減少開發維護成本,專注在雲端版本的服務。而且公司重心改為著重經營回頭客。透過優質的服務,增強用戶黏著度,延續其訂閱的週期。這能創造持續穩定成長的營利模式。

「自動續訂」加速降低交易成本

成功的訂閱模式不但可以為企業帶來穩健的營收,還可以降低雙方的交易成本。其中,「自動續訂」機制能有效減少交易頻率、降低管理成本、協商成本及時間成本(統稱為交易成本,transaction cost)。

具前瞻性的企業必須在定價時便考慮交易成本。若能在交易成本上省錢,便可將省下的資金投入行銷活動,以獲取新用戶,擴大服務版圖。例如 Dropbox 採用自動續訂制,交易成本非常低,便可推出如 Dropbox 企業方案之類的加值方案。

無論是將省下的交易成本直接反映在降價,或是用來優化服務、行銷推廣,無非都是為了鞏固用戶數。回頭客越多,企業的交易成本越低,更能專注於產品發展。

選擇適合的商業模式

建立成功的商業模式並不容易。想實行訂閱經濟也得具備條件。企業唯有充分暸解自家產品服務的屬性,透過成本分析,進而為自家產品量身訂造適合的商業模式,才能異軍突起。

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