[轉型專欄] 亞馬遜如何在網路泡沫危機中,由書商轉型服務商

[轉型專欄] 亞馬遜如何在網路泡沫危機中,由書商轉型服務商

一. 亞馬遜靠賣書崛起

1994 年,網路蓬勃發展。貝佐斯(Jeff Bezos)看準網路商機無限,成立了亞馬遜網路商城。他選擇書作為第一個商品,因為書有三個特性:

  1. 一致性:同一本書不管在哪裡買都一樣。
  2. 來源單純:美國僅有兩家圖書批發商。
  3. 種類豐富:當時全世界有三百萬種書。

亞馬遜給消費者最便宜的價格,並開放消費者留下書評,讓其他消費者能找到最適合的書。這些機制提高消費者對亞馬遜的黏著度,也帶動營收成長。創始初期,亞馬遜每月營收成長 30-40%。1997 年亞馬遜成為第一個達成百萬客戶的零售商,同年營收高達一億四千萬美元,公司估值為四億兩千九百萬美元。

但大量營收卻沒有創造對應的利潤。隨著業務擴大,亞馬遜必須支付不斷上升的倉儲成本以及招徠顧客的行銷費。這讓亞馬遜從 1994 年創始以來,至 2000 年都一直處於虧損。

幸好,作為電子商務平台,亞馬遜得以保有穩定的現金流。亞馬遜可以先拿到顧客的現金,直到 3-6 個月後才將商品貨款支付給廠商。因此亞馬遜雖然沒有獲利,卻不虞週轉不靈。

投資人也看好亞馬遜。亞馬遜說服投資者其龐大支出是為了鞏固市佔率及增加消費者黏著度。透過資本市場資助,讓亞馬遜雖然帳面虧損,卻不斷成長。

二. 成長的陣痛與網路泡沫

亞馬遜營收持續成長的同時,市場競爭也快速白熱化。1997 年美國最大連鎖書店 Barnes & Noble 開始在網路銷售書籍,並以其豐富的書籍庫存優勢,正面與亞馬遜展開價格戰。

1998 年 Barnes & Noble 進一步宣布收購書籍批發商 Imgram。當時亞馬遜 60% 書籍商品來自 Imgram,收購案危及亞馬遜的貨源。亞馬遜隨即向政府提報反托拉斯法審查。結果聯邦貿易局否決這次收購,才讓危機落幕。但已讓亞馬遜警惕不能只仰賴販售書籍。

同時,亞馬遜內部營運也發生三個問題。第一,隨著公司成長,暴增的產品銷售量讓物流中心不堪負荷。倉儲空間不夠,商品出貨流程缺乏效率,拖累整體出貨速度。

第二,大量訂單需要大量電腦運算效能,可是內部設備已經無法負荷。

第三,公司僵化的管理制度阻礙內部創新。例如 IT 部門控管公司伺服器,其他部門要利用伺服器試驗新專案,必須先請求 IT 部門同意才能執行,減緩內部創新速度。

內憂不斷,外患又來。亞馬遜一直沒有獲利,發展資金來源主要倚靠資本市場挹注。當網路泡沫破滅時,市場開始質疑亞馬遜持續虧損的營運狀況。

1999 年,華爾街分析師悲觀預期亞馬遜僅是網路泡沫一時興起的企業,沒有未來;並預測亞馬遜將在網路泡沫破滅後倒閉。華爾街的預測讓市場恐慌。供應商請求提前支付貨款,抽掉了亞馬遜的現金水位 。同時網路泡沫破滅,資金市場崩盤,也讓亞馬遜難以再從市場募資償債。

內憂外患接踵而來,亞馬遜面臨營運危機。

三. 擴充產品線、平台化、轉型服務商

面對內外交迫,貝佐斯設立三大發展策略:拓展產品線、創立電商平台,以及提供無形服務。

1 . 從書商變成什麼都賣

1998 年,亞馬遜躲過了書籍供應商被對手 Barnes & Nobles 買斷的危機,也意識到必須拓展業務。亞馬遜第一個選擇的新產品是音樂 CD。因為音樂 CD 跟書籍類似,為形式固定、內容多樣,並有廣大市場的產品。

音樂 CD 開賣四個月,業績就達 1,400 萬美元。接著,亞馬遜搶攻 DVD 市場。亞馬遜先併購「網路電影資料庫」(IMDb)網站。這是家知名電影評論與介紹電影導演、演員的網站。亞馬遜在 IMdb 的電影介紹與評論頁面設置購買連結,將瀏覽 IMdb 的消費者,直接導向亞馬遜網站購買 DVD。

這可說是早期的媒體電商。因為當消費者越瞭解電影內容,就越有意願購買 DVD。亞馬遜僅花 45 天,就成為網路最大 DVD 零售商。

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亞馬遜在 IMDb 網站內加入購買連結。圖片來源:IMdb

連下兩城之後,亞馬遜接著投入玩具。不過亞馬遜卻在玩具市場碰了一鼻子灰。亞馬遜賣玩具的第一年,在耶誕假期前進貨價值 1.2 億美金的玩具。但假期結束後還剩 5,000 萬美金庫存,最終只能賤價銷售。

事後檢討,亞馬遜發現是因爲玩具有時效性。若沒有抓住流行趨勢,庫存就很難賣出去。這次慘痛經驗,也讓亞馬遜體認到自己缺乏跨市場能力,不能再單打獨鬥。

 2 . 轉型電商平台

2000 年亞馬遜改與玩具反斗城合作。由玩具反斗城提供商品與供貨商,亞馬遜負責營運網站與物流。亞馬遜繼續以此模式與家居用品零售商 Bed Bath & Beyond、美國線上購物頻道等企業合作。此作法不但快速增加商品數,也吸引更多消費者到亞馬遜。

與多家零售商成功合作後,亞馬遜決定建立更開放的平台,也就是個人線上銷售平台 zshops。之後更名為 marketplace。這種引進競爭對手的做法引起市場質疑。但亞馬遜認為競爭對手都一直存在;若能吸引競爭者到亞馬遜平台上銷售,還能從中收取交易金額 5-25% 佣金。而且一旦平台模式成功,亞馬遜將成爲消費者購物的最佳選擇。

3 . 提供無形服務

物流

平台化之後,亞馬遜也必須服務其他的零售商。這讓亞馬遜發展出兩種服務:物流以及網路。

1999 年,亞馬遜透過電腦演算法,設計存貨配置地點以及更有效率的出貨流程。同時亞馬遜建立更多物流中心,打造物流系統。這不但大幅提高出貨效率,還能精準預測出貨時間,解決了亞馬遜自身的物流問題。

接著,亞馬遜將這套系統開放給其他電商。亞馬遜在 2006 年推出代寄服務( Fulfillment by Amazon),幫亞馬遜平台賣家處理物流服務,增加營收來源。

亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)

大量訂單與流量,衍生龐大的電腦運算需求。為了應付流量,亞馬遜重新打造其網路及電腦設備。同時為了滿足內部開發者需求,亞馬遜提供每位員工一套網路基礎服務,包含儲存空間、資料庫和電腦基本運算能力,讓員工自由使用。

貝佐斯看到這些改革有效的提升亞馬遜的競爭力,因此預測其他公司也會需要。他將這些公司內部服務打造成產品對外銷售。如今,AWS 讓任何企業能以低成本,設計複雜且需要大量運算的程式。開發者只要連線到 AWS,即可擁有大公司等級的網路基礎架構。而且就像電力與網路,用多少資源付多少錢。這讓網路服務從固定成本變成浮動成本,且可隨時彈性變動。

四. 亞馬遜成功的啟示

亞馬遜徹底執行策略,成功挺過網路泡沫危機。2002 年 1 月,亞馬遜淨利 500 萬美金。這是亞馬遜第一次有盈餘。亞馬遜的電商業務從 1998 年毛利率持續上升,直至 2014 年毛利率已至 34.8%。近期,亞馬遜發表第三季財報,其第三季營收為 254 億美元,年增長率為 25% 高成長,並有淨收入7900 萬美元。

而亞馬遜擴展商品線也成績斐然。其在紙本與電子書市佔率超過 60%,影片 22%、音樂 19%、消費電子遊戲 19%。亞馬遜更佔有整個美國電子商務市佔率 10%,為電商龍頭。

亞馬遜物流系統達到其他電商無法企及的高度。現在只要是亞馬遜的尊榮會員,可在兩天內收到商品。而在全美 14 大城市還能享有當天到貨服務。亞馬遜更在紐約地區提供 Prime now 1 小時到貨服務,只要付 7.99 美金,就能在一小時內拿到商品。

亞馬遜網路服務(AWS)的市佔也十分驚人。其雲端服務每天碰觸使用者達全世界三分之一人口。圖片網站 Pinterest 與照片社群 Instagram 都使用 AWS。AWS 成為亞馬遜重要收入來源,2014 年銷售額達 45.43 億美元,且推出以來每季皆獲利。

亞馬遜成功突破困境,可以看到三個原因:

1. 瞭解自身優勢,套用至其他業務

亞馬遜清楚理解自身的優勢,包含管理龐大倉儲系統的能力、擁有廣大顧客群、分析使用者消費行為的能力,以及與批發商議價的籌碼。其有效利用其倉儲與電腦設備等固定成本形成的高門檻,快速將銷售書籍的經驗拓展至其他市場。

2. 與零售商合作,複製成功模式

亞馬遜讓其他零售廠商進駐,不但能收取佣金,還能獲得大量數據。擁有數據後,亞馬遜即可分析哪些商品會熱賣。當時機成熟,亞馬遜就開始銷售相同產品,以極低價格搶市。這種方式讓亞馬遜能精準控制庫存,降低進入新市場的風險,而且初期還能靠競爭對手付的佣金獲利。

3. 滿足自身需求,就能滿足大家的需求

亞馬遜改善倉儲系統,提高出貨效率;並改善電腦設備,提高內部創新能力。這些改革不但成功滿足公司內部需求,也增加公司競爭力。而身為網路業的領先者,亞馬遜知道當相關產業規模化之後,也會有相同需求。因此亞馬遜就將公司內部服務打造成產品,再從中獲利。

亞馬遜一路走來,憑著持續追求低成本、高效率、規模化而成長。而這三點,也是所有企業都需要的。因此亞馬遜也不斷的把自己開發的能力,以服務形式提供給其他企業。當有更多用戶使用時,反過來更加強了亞馬遜在規模管理上的領先優勢,讓亞馬遜能持續保持領先。

面照片來源:Steve Jurvetson 

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