[轉型專欄] 聯想走出中國,成功進軍國際市場

[轉型專欄] 聯想走出中國,成功進軍國際市場

聯想,一家依賴中國政府扶植與關稅壁壘保護的中國本土品牌,如何在今天成為全球第一大 PC 廠、國際知名科技品牌?聯想針對中國與國際市場的差異性,採用不同策略對應,最終成功轉型成跨國公司的故事,對台灣許多想積極「走出去」的品牌都有重要啟示。

中國 PC 市場的內憂外患

1990 年代,中國本土企業聯想和方正為中國 PC 市場市佔率前兩名。但這卻是靠著中國政府扶植與關稅壁壘等政策優勢。中國剩餘 PC 市場被國外大廠如 Dell、IBM 和 HP 分食。

1999 年中國政府推動「走出去」戰略,啟動對外開放。中國也加入世界貿易組織、積極引入外資,希望透過國外資金和技術投入,升級中國產業。中國企業開始必須面對國際大廠的激烈競爭。身為當時中國 PC 市佔率第一的聯想也戰戰兢兢,思考對策。

同時,聯想不但對國外大廠逐漸失去主場優勢,國內市場也不斷出現新的競爭者。如家電產業的海信、海爾和 TCL 集團皆跨足 PC 產業。內憂外患之下,雖然聯想營業額從 1997 年到 2000 年持續增加,但成長速度比不上國際 PC 巨頭如 Dell、HP 等。聯想開始思考如何提升成長率。 

從多角化經營回到專注本業

2001 年,聯想訂定公司年營收成長率目標為 50 %。但聯想認為單靠 PC 難以達成,決定開拓新事業。因此聯想透過收購股份與合資,跨入其他產業。例如收購財經證券網站贏時通股份,全資投入 FM 365 入口網站,以及和廈華電子共同出資成立行動通訊公司。

但聯想對其他產業了解不夠深入,又遭遇網路泡沫化。最終新事業體陸續關閉或被拋售股份。聯想的本業 PC 的中國市佔率,卻在實行多角化經營的 2001 到 2004 年一路下滑。

聯想決定終止多角化策略,專注發展 PC,先穩住中國市場。

聯想獨創的雙銷售模式

此時因政府和企業 IT 系統需求增高,商用電腦市場蓬勃發展,大型企業客戶比例增高。但聯想一直以個人用戶、中小企業等一般消費型市場為主,不熟悉商用市場。因此聯想決定針對一般消費型客戶和大型企業客戶,分別提出銷售策略。

一般消費型客戶:分銷模式

一般消費型客戶採購量小、購買頻率高,且重視品牌外觀和現場體驗。因此聯想著手建立龐大通路,提高服務覆蓋率以快速回應客戶需求。除此之外,聯想藉由通路系統提高生產預測的準確度,並主打快速維修與全年 365 天服務。

大型企業客戶:直銷模式

大型企業客戶採購量大;而且不只重視產品,也重視供應商的技術與服務。因此聯想為各產業的企業客戶分別建立服務團隊,隨時掌握企業客戶的需求。

消費型市場與企業市場部門並非各自獨立運作。兩者藉由大量採購共同原料,降低採購成本。其他物流配送、生產組裝、行銷、人員管理等部分,一起運作以降低成本。這就是聯想首創的雙銷售模式。

站穩中國,邁向國際

聯想運行雙銷售模式站穩中國市場後,接著進軍國際。這主要是因為 PC 業的兩點特性:

1.  開放市場

聯想單靠中國市場很難維持高成長率,勢必得進軍國際。而且中國加入世界貿易組織後,中國企業拓展國際市場的機會更好。

2. 規模經濟

產量對 PC 廠特別重要。因為企業開模費用是固定的;若產量能提高,便能降低每台 PC 所需的開模費用。產量越多,原料採購議價能力也越強。因此聯想若能邁向國際,提高銷售量,便能強化產品競爭力。

聯想意識到 PC 業必須追求規模,必須走出國際。但聯想的體質還是一個中國本土企業。例如聯想原本的 Legend 品牌全球認知度不高,且在許多地方都已被註冊,不利國際化。

2003 年初聯想決定英文商標改成「Lenovo」,代表「創意的聯想」。但光換標還不夠,聯想還要解決國際行銷、全球通路建置、國際人才培訓與組織結構調整等問題。這是聯想成為國際品牌的最後一哩路。

併購 IBM PC 業務,打造國際品牌

進軍國際市場前,聯想必須先解決缺乏國際行銷經驗、通路與人才的問題。當時計畫賣掉 PC 業務的 IBM 擁有豐富國際品牌營運經驗,便成為聯想的併購目標。聯想認為併購 IBM PC 業務部門,可獲得以下三種資源:

  1. IBM 的國際銷售經驗與全球通路。
  2. IBM 在商用市場的銷售經驗。
  3. IBM 的技術團隊。

雖然併購 IBM 可讓聯想快速獲得國際品牌營運人才與經驗,但 IBM PC 業務從 2001 年到 2004 年上半年連續虧損,併購風險很大。聯想股東、董事和市場都對此併購案抱持懷疑態度。

於是聯想與第三方私募機構合作,邀請美國泛大西洋投資集團、美國德克薩斯太平洋集團和美國新橋投資集團入股聯想,幫助聯想通過美國外商投資委員會的海外併購安全審查。最終聯想於 2004 年底宣布以 12.5 億美元併購 IBM PC 業務部門。

聯想加速國際化腳步

聯想針對併購後的人力、商業模式、全球行銷和組織架構,都做了相對應調整。

建立國際化團隊

2004 年併購完成後,聯想請在 IBM 工作二十多年的 Steve Ward 擔任新執行長,降低 IBM PC 部門人才流失與減少 IBM 原有客戶疑慮。同時為了讓中國團隊擁有部份決策權,由楊元慶擔任執行董事長。聯想還設計一系列國際人才培訓計畫,並定期舉辦中西文化座談與活動,融合雙方企業文化。

為學習跨國企業的運作,併購之初聯想先把總部設立在美國。2009 年聯想因應集團的策略調整,依據市場成熟度,將國際市場劃分為成熟市場和新興市場兩區,並由楊元慶出任執行長;改採美國和中國雙總部制,由四個中國人和四個外國人組成最高執行委員會。

調整銷售模式

聯想透過 IBM 進攻企業市場。但在 2004 年到 201 1 年間,全球消費市場的 PC 銷量持續增加。聯想也不想錯過消費市場的機會。聯想認為應著力提升聯想於全球消費市場的佔有率,並將在中國成功的雙銷售模式複製到國際市場。為順利推廣雙銷售模式,聯想派出內部專家到全球各地,向當地團隊傳授經驗。例如創立雙銷售模式的楊元慶便親自到歐洲市場監督執行。

同時聯想設立美國、中國和日本全球三大供貨中心,將供應鏈流程與 IT 系統結合,以打造能因應國際市場龐大需求量的供應鏈。

行銷品牌

聯想透過一系列國際體育賽事贊助,獲取國際曝光度。如 2006 年成為 NBA 電腦設備贊助商。2007 年贊助 F1 AT&T 威廉斯車隊。2008 年成為北京奧運會計算設備獨家提供商。聯想藉由體育贊助融入各地文化,將「Lenovo 聯想」品牌與運動形象結合。

併購成果

自 2005 年合併 IBM 至 2014 年,聯想歷經併購磨合期與金融海嘯,稅後淨利仍大致呈現成長趨勢。

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 2010 年起聯想稅後淨利維持成長趨勢。資料來源:聯想年報

而在全球 PC 市佔率上,聯想從 2006 年 7 % 一路攀升到 2013 年的 16.9 %,超越 HP 的 16.2 %,正式成為全球 PC 大廠市佔率第一名。

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 2006 - 2014 年聯想在全球 PC 市佔率一路上升。資料來源:Statista

聯想成功的啟示

聯想之所以能透過併購 IBM 晉升成國際知名品牌,關鍵在於聯想深知 IBM 為輔,聯想才是主。如果聯想一味仰賴 IBM 既有資源,那併購後的聯想和 IBM 便無法創造差異。有了這個認知後,聯想便能清楚掌握在不同時期,該做什麼事情。

先求組織內部穩定

一開始聯想不熟悉全球營運;而 IBM 是全球 PC 大廠,擁有豐富的跨國管理經驗。因此執行長職位交由原 IBM PC 部門員工擔任。聯想清楚知道在國際化營運方面,他們需要 IBM 的經驗。

況且當時聯想是以小併大,市場、IBM 原有 PC 部門員工和既有客戶都必定有所疑慮。因此聯想必須先留住團隊、市場和客戶的心。但聯想也理解不能將公司營運全權交給 IBM 員工。自己也必須從旁學習,掌握部分決策權,因此設計執行董事長職位。

減少對 IBM 依賴,發展聯想優勢

聯想知道 IBM 團隊非常專業,能在短期內提升利潤。但 IBM PC 部門核心業務在商用市場,全球卻是消費性電腦市場需求不斷上升;若按照 IBM 原本策略走下去,可能會削弱聯想長期競爭力。因此聯想決定將自己的強項 ─ 雙銷售模式 ─ 推行到國際市場。並在 2009 年由楊元慶擔任執行長,訂定全球業務發展策略。聯想不斷耕耘品牌知名度,調整全球供應鏈布局,最終才成功站上國際舞台。

資源少、內需市場相對小的台灣,也不斷鼓勵企業「走出去」。但國際化方式很多種。可以選擇自主經營,慢慢累積國際知名度;也可以透過海外併購,加快國際化速度。不管哪種方式,關鍵在於企業必須了解營運核心主軸。如同聯想清楚理解併購只是手段,而非最終目標。聯想藉由 IBM 國際營運經驗,最終成功讓自己轉型成國際品牌。

封面照片來源:Maurizio Pesce

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