[轉型專欄] 聯想走出中國,成功進軍國際市場

[轉型專欄] 聯想走出中國,成功進軍國際市場

聯想,一家依賴中國政府扶植與關稅壁壘保護的中國本土品牌,如何在今天成為全球第一大 PC 廠、國際知名科技品牌?聯想針對中國與國際市場的差異性,採用不同策略對應,最終成功轉型成跨國公司的故事,對台灣許多想積極「走出去」的品牌都有重要啟示。

中國 PC 市場的內憂外患

1990 年代,中國本土企業聯想和方正為中國 PC 市場市佔率前兩名。但這卻是靠著中國政府扶植與關稅壁壘等政策優勢。中國剩餘 PC 市場被國外大廠如 Dell、IBM 和 HP 分食。

1999 年中國政府推動「走出去」戰略,啟動對外開放。中國也加入世界貿易組織、積極引入外資,希望透過國外資金和技術投入,升級中國產業。中國企業開始必須面對國際大廠的激烈競爭。身為當時中國 PC 市佔率第一的聯想也戰戰兢兢,思考對策。

同時,聯想不但對國外大廠逐漸失去主場優勢,國內市場也不斷出現新的競爭者。如家電產業的海信、海爾和 TCL 集團皆跨足 PC 產業。內憂外患之下,雖然聯想營業額從 1997 年到 2000 年持續增加,但成長速度比不上國際 PC 巨頭如 Dell、HP 等。聯想開始思考如何提升成長率。 

從多角化經營回到專注本業

2001 年,聯想訂定公司年營收成長率目標為 50 %。但聯想認為單靠 PC 難以達成,決定開拓新事業。因此聯想透過收購股份與合資,跨入其他產業。例如收購財經證券網站贏時通股份,全資投入 FM 365 入口網站,以及和廈華電子共同出資成立行動通訊公司。

但聯想對其他產業了解不夠深入,又遭遇網路泡沫化。最終新事業體陸續關閉或被拋售股份。聯想的本業 PC 的中國市佔率,卻在實行多角化經營的 2001 到 2004 年一路下滑。

聯想決定終止多角化策略,專注發展 PC,先穩住中國市場。

聯想獨創的雙銷售模式

此時因政府和企業 IT 系統需求增高,商用電腦市場蓬勃發展,大型企業客戶比例增高。但聯想一直以個人用戶、中小企業等一般消費型市場為主,不熟悉商用市場。因此聯想決定針對一般消費型客戶和大型企業客戶,分別提出銷售策略。

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