[轉型專欄] 印度軟體公司威普羅,從落後者成功轉型國際一線企業

[轉型專欄] 印度軟體公司威普羅,從落後者成功轉型國際一線企業

近年來美國科技業垂涎印度龐大人口,紛紛搶進印度。但早在印度市場開放前,當地的資訊科技服務企業威普羅(Wipro)就已和美國電腦大廠多次交手。威普羅在 40 年間,從第三世界一家小花生油公司,躋升全球第七大軟體服務業巨擘;其洞察市場的眼光,以及自我調整的行動力,值得台灣企業借鑑。

原本賣食用油

威普羅(Wipro)前身是西印度農產品公司,靠榨取花生酥油獲利。1966 年傳奇企業家普萊姆基(Azim Premji)接下家族事業,改以技術化流程生產。不但食用油事業蓬勃發展,並跨足肥皂與美容產業。

1977 年印度政府規定外商必須透過本地關係企業營運,迫使 IBM 等西方科技巨擘退出印度市場。IBM 一走,市場虛位以待。威普羅看準印度電腦市場空缺,憑著自行研發的「迷你電腦」迅速成為印度首屈一指的電腦大廠。

但 1990 年,印度政府解除外商營運禁令。全球企業紛紛回到印度。此時不只 IBM,連惠普、Compaq 等電腦大廠都搶著分食印度市場大餅。國際大廠挾其品牌優勢與巨額資金,威普羅意識到自己缺乏資金且技術落後,光靠價格戰無法長期抗衡。威普羅決定不再依靠電腦,開始轉型。

從賣電腦改成賣軟體

印度政府一開放外商,德州儀器(Texas Instruments)與摩托羅拉看中印度軟體人才水準,紛紛在印度成立軟體研發中心。威普羅意識到印度的軟體優勢,決定自己成立軟體研發中心,向西方國家銷售軟體服務。於是威普羅轉型提供軟體研發實驗室的租借與設計服務。

為了增加軟體設計服務的競爭力,威普羅引入多種國際標準。他們相信引入國際標準,對內可優化軟體開發和組織管理流程,提升營運績效;對外則能取得大企業的信任。引入國際標準後不久,威普羅成功獲得奇異(GE)的軟體維護案。威普羅也藉此筆大型交易建立軟體服務的品牌。

整合軟體,推出套裝解決方案

轉型軟體服務供應商後,威普羅進一步針對特定產業,把相關軟體整合成一套解決方案,銷售給客戶。例如當時零售業向供應商核對訂單和收據時,常會缺漏資料。威普羅便開發一套銷售資料同步軟體,讓零售業者建立存貨管理系統,提高與供應商的溝通效率。

另外,千禧年蟲(Y2K)的電腦問題,導致全世界軟體需要檢修。威普羅認為這是攻入歐美市場的巨大機會,大筆投入。只是沒想到這種為不同客戶量身打造的服務方案,不但耗費人力,也耗時費神。威普羅無法達成年營收成長率 20% 的目標,決定開闢更有利潤的新市場。

客服外包

2002 年,威普羅以 1 億美元併購印度電話客服中心事業 Spectramind ,投入資訊業務流程外包(Business Process Outsourcing,BPO)市場。威普羅員工從印度辦公室,為全球電腦公司、銀行及保險業者接聽技術客服電話。藉由接手客服電話外包,威普羅吸引到新的企業客戶,再藉機推銷自家軟體技術服務,拓展新市場。

現在威普羅服務範圍橫跨 16 個產業。非技術類事業,如肥皂、零售等,現在僅佔營業額 10 %。技術類事業佔總營業額 90%。雖然其核心業務「軟體設計及維護服務」不像 1990 年代成長迅速,但業務外包與軟體解決方案服務營收仍維持每年 25 - 30% 成長率。2002 年威普羅全球技術服務業務成長 33%。

wipro

威普羅營收從 2001 年一路成長。資料來源:威普羅官網

2003 年以前,威普羅被視為低成本的軟體設計服務供應商。兩年後,威普羅已經成長為年營收 19 億美元,旗下有 4 萬名員工的企業。惠普公司更將威普羅拔擢為全球服務夥伴之一。

威普羅從產品導向的印度小型集團,經歷改革三部曲 -- 軟體服務、套裝解決方案、業務外包服務 -- 成功轉型為軟體服務導向的國際企業。

威普羅成功轉型資訊服務業,關鍵在於善用印度的外在條件,以及堅持內部的創新。

威普羅掌握印度社會發展軟體業的三大優勢。首先,印度每年培育 12 萬名數理與英語能力兼具的印度人才。他們的素質和西方同級員工匹敵,但薪資少了 80 %。低廉勞動力加上語言優勢,成為威普羅快速拓展美國和英國市場的武器。

其次,印度和美國時差 12 小時,工作時間恰好互補。美國企業下班前將工作外包給印度企業,隔天上班剛好收到成果。這種特殊的全天候工作模式,成為威普羅外銷資訊科技服務的天然優勢。

第三,印度政府訂定獎勵政策,刺激軟體業發展。例如,1991 年實施《軟體科學園區計畫》,在邦加羅爾(Bangalore)等地設立軟體科學園區,並搭配其他優惠政策。其中,免徵軟體出口商所得稅的政策,替剛轉型軟體服務的威普羅節省成本 。

技術創新成為威普羅的護城河

威普羅企業本身同樣憑藉三大優勢維持競爭力。首先是彈性的策略,讓威普羅比競爭業者預先看到未來的市場變化。例如威普羅固定每年一月規劃三年的經營策略,每五年深入討論企業願景,思考目標並決定對策。

第二,威普羅持續挖掘顧客需求,設計服務。以晶片產業為例,威普羅為客戶設計晶片時,發現等待實驗檢測商的測驗結果常需要花上三個月。威普羅後來乾脆自己成立晶片測試實驗室,縮短客戶等貨時間。

最後,威普羅專注技術和營運流程創新,並結合軟體服務事業產生綜效。有了技術實力後,便能提高服務價格。2000 - 2006 年間,威普羅境外服務費提高 19 %、駐廠服務費上升 38 %。此時競爭對手則是調降價格。

全球專業化分工下,威普羅在絕佳時機擠進全球生產鏈,為歐美科技公司代工。但威普羅不只是代工,更懂得提高附加價值。威普羅提供一流軟體研發技術和業務外包服務,幫助顧客更快速推出產品。比起技術代工,威普羅更像是企業的策略合作夥伴。威普羅的營運結果說明了由硬體製造商轉型為軟體技術服務商,是提高企業價值的正確選擇。

«

»