轉型專欄 – 創新至上,華碩以技術實力從 PC 廠轉型手持裝置公司

轉型專欄 – 創新至上,華碩以技術實力從 PC 廠轉型手持裝置公司

華碩為台灣知名品牌。「華碩品質,堅若磐石」更是在台灣十分風行的標語。然而華碩發展並非ㄧ帆風順;曾因錯判情勢,在金融海嘯中嚴重虧損。身為台灣科技業最早走向品牌之路的翹楚之一,華碩能否挾其創新能量繼續成長?

PC 成長減緩,華碩以小筆電突破困境(一)

華碩創立於 1989 年。其四位創辦人童子賢、謝偉琦、徐世昌與廖敏雄原先都是宏碁工程師。因此華碩從誕生第一天,便是一家以研發創新為主力的公司。1997 年,從主機板起家的華碩推出第一款個人筆電P6300。當年擊敗宏碁、IBM 等大廠,成為台灣筆電銷量第一的品牌。

快速的擴張數年後,華碩很快面臨挑戰。2000 年代初期,個人電腦市場開始飽和,全球 PC 成長趨緩。到 2007 年,華碩為了突出重圍,推出了 7 吋小筆電 Eee PC 。

Eee PC 的三個 E ,代表「易於學習、易於上手、易於工作」(Easy to learn,Easy to play and Easy to work)。在智慧型手機尚未普及的年代,華碩的 Eee PC 價格低廉,能滿足消費者帶電腦出門多半只會上網、打字等基礎需求, 且重量不到一公斤,便於攜帶。Eee PC 成為該年亞馬遜網站票選美國人最想要的耶誕禮物,一舉打響華碩的全球知名度。

小筆電的紅海競爭

Eee PC 成功,其他筆電大廠紛紛推出小筆電。原先批評「小筆電根本不能被視為筆電」的宏碁,也推出 8.9 吋小筆電 Aspire One。短短半年間宏碁便賣出 500 萬台,相當於華碩一年小筆電銷售量。難怪當時傳出:「打天下的是華碩 Eee PC,享天下的卻是宏碁。」

面對宏碁急起直追,華碩以推出一系列新機種應戰。沒想到機海卻讓消費者無所適從,覺得「怎麼才剛買了新電腦,又推出新款了?」相較之下,宏碁 Aspire One 從沒推出新款式,憑藉單一機種便四處攻城掠地,持續暢銷。

金融海嘯來襲,華碩錯估情勢

小筆電逐漸成為紅海。而壓垮華碩的最後一根稻草是 2008 年金融海嘯。當時雷曼兄弟倒閉,華碩沒有預期到這將是繼經濟大恐慌後最嚴重的經濟危機。華碩認為「只要做出好產品,就能擊敗不景氣」。

此時其他品牌都已發現苗頭不對,開始縮手;而華碩仍繼續備貨、製作小筆電。再加上總部和區域銷售部門間溝通不良,使華碩過度樂觀看待景氣。結果實際銷售量只達到六成預估出貨量。華碩甚至必須租個倉庫放庫存。

2008 年第四季華碩不但打破華碩零虧損紀錄,而且一虧就是 30 億台幣。

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華碩 2008 年跳水般的稅後純益。資料來源:華碩

而華碩陸續推出的 8.9 吋、10.2 吋 Eee PC 小筆電,性能和價格都愈趨接近傳統筆電。華碩打壓了其他廠牌,卻也打到了自己的筆電產品。Eee PC 雖然銷售量高,但其利潤並不如一般筆電,賣出 2.5 台 Eee PC 的利潤才相當於一台傳統筆電 。

此外,華碩過度注重產品研發,而忽略了行銷、管理部門的運行流暢也不容忽視。同時做品牌和代工,造成組織龐大,也使華碩無法及時處理危機。同時,華碩缺乏對總體市場的觀察以及風險管控,才會在金融海嘯中仍持續備貨,導致庫存過多而損失慘重。

這次危機讓華碩看到自身的不足。華碩痛定思痛,決定轉型。

華碩三大轉型策略:組織重組、強化溝通、技術創新(二)

過去,華碩以巨獅策略打下江山:「巨」代表市場占有率,「獅」則指在研發上領先市場。為了成為一頭巨獅,華碩同時跨足品牌和代工兩大領域。但市場變化日漸加快,華碩決定以三種策略徹底轉型,分別為組織重組、強化溝通效率與技術創新。

組織重造:品牌與代工分拆

華碩改造的第一步是建立精實管理。華碩公司組織過大,應對危機時讓總部和區域間溝通不良。華碩董事長施崇棠決定將公司分成兩半:品牌留在華碩,代工獨立成和碩。

2009 年,分家後的華碩再把原本 11 個事業群精實成 3 個:系統產品( Eee PC、筆電)、零組件(主機板、繪圖卡)、手持裝置。除了簡化營運流程,也使跨部門之間連結更加緊密。

加強部溝通

華碩因為金融海嘯庫存過多而獲得慘痛教訓,決定改採中央集權、前店後廠模式,提高總部與各地分公司的溝通效率。

同時,在拓展國際市場上,華碩理解到並非在海外市場找個當地人便能順應當地文化,維持區域市場和總部間的順暢溝通和默契才是成功因素。因此改組後的華碩總部除了管控製造、研發部門之外,更直接下達指令給每個區域市場,並讓銷售業績及消費者意見也能傳回製造和研發部門。

堅持技術創新理念

最後,儘管曾因過度迷戀創新而摔了一跤,但華碩並未因噎廢食,放棄其技術創新的強項。

例如華碩精實組織時,仍然加碼研發行動裝置。施崇棠認為手持裝置市場存在巨大發展潛力,「 PC 越來越像手機,手機越來越像 PC 。」

華碩先與衛星導航公司 Garmin 合作研發智慧導航手機,但市場反應不佳,雙方拆夥。Garmin 退出手機市場,但華碩仍未放棄,繼續努力研發智慧型手持裝置。

回歸華碩本質:技術創新(終)

2010 年蘋果發表了 iPad,開啟平板電腦市場,更將筆電市場震得東倒西歪,尤其是小筆電。面對平板浪潮興起,許多 PC 大廠無力招架。特別是許多 PC 大廠不具備研發能力,無法推出自有品牌平板跟蘋果競爭。

此時華碩看到機會。華碩發現其小筆電的研發經驗可立刻運用到平板,讓華碩在平板領域比其他 PC 廠牌領先一步。

2011 年美國拉斯維加斯消費性電子展(CES)上,華碩展示了可將螢幕和鍵盤拆解的變形平板 ASUS Eee Pad Transformer,驚艷全球。有別於蘋果和三星將平板定位為「娛樂」產品,華碩鎖定常出差的商業人士,讓其在出差中方便趕簡報、文件,也可下載遊戲 App。變形平板全球銷量僅次於 iPad ,在英國亞馬遜網站上更打敗 iPad 奪得銷售冠軍。

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華碩變形平板外觀。圖片來源:bm.iphone

同年,華碩在台北國際電腦展展出手機與平板二合一的 Padfone ,引起了 Android 系統發明者、Google 副總裁 Andy Rubin 的興趣。一系列搶眼的設計讓華碩成為全球前五大平板品牌。

2012 年華碩和 Google 合作,推出平價平板 Nexus 7 ,並獲得巨大成功。開賣不久即缺貨。雖然整體來說平板市場仍由蘋果把持龍頭地位,但華碩平板銷售量穩定上升。

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華碩 2012 年平板出貨量。數據來源:IDC(單位:百萬台)

2014 年華碩推出智慧手機 Zenfone ,以東協國家為目標,搶攻低價手機市場。Zenfone 在印度銷售量已超越中國小米。華碩更在今年年初宣布 2014 年營收達 4,362.64 億台幣,年成長率約 4%,並預計 2017 年其手持裝置營收就會超過 PC。華碩長期投入研發手持裝置的佈局,終於讓它慢慢掙脫 PC 廠的框架,獲得站穩手機市場的一席之地。

華碩哲學:不求大,先求好

華碩在品牌國際化與轉型過程之中,最大的特色是穩紮穩打。董事長施崇棠曾說:『不求大,先求好』,清楚體現他的經營哲學。這與其他企業追求「大」的思維不同。例如宏碁在小筆電獲得巨大成功後,便四處併購歐洲通路。宏碁壯大了企業規模,卻忽略了現代科技產品生命週期越來越短;若無創新與研發能力,永遠只能跟著別人的腳步走。

華碩以創新研發為企業核心,照自己的步調堅定的轉型。相較於其他傳統 PC 大廠不停虧損,華碩始終維持著穩定獲利率。從 2013 年至今的台灣國際品牌價值調查,也持續蟬連冠軍。

當然,華碩未來的挑戰只有更多。智慧型手機市場如今也進入飽和期,只剩下新興國家還有未開發的消費者可以收割。對於買第二支手機的「換機族」來說,接下來將是品牌、使用體驗與通路之爭。華碩會如何迎向這個挑戰,值得期待。


封面圖片來源:Jan-Willem Reusink

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