[轉型專欄] 日本航空,2 年內由破產到重新上市的起飛之路

[轉型專欄] 日本航空,2 年內由破產到重新上市的起飛之路

早安!今天是猴年第一封電子報,希望大家都有個充實的年節假期。

[公告] 在這提醒剛加入的會員,2/15 - 2/19 這一週有物將因春假而調整內容。

本週有物報告寄送的是預先準備的內容,而不是 Key Points。這是因為前一週主筆們放年假,所以製作上會延遲一週。不過我們預先準備的內容也很精采!包括新製作的 podcast、之前大獲好評的轉型專欄等。敬請期待。Key Points 將在 2/22 恢復正常出刊。

-- 有物報告


日本航空(以下簡稱日航)為代表日本的航空公司。不過,日航於 2010 年宣告破產。更讓人意外的,是它能快速在 2012 年於東京證券交易所重新上市。

日航由破產再到重生,借助了政府以及優秀經理人的力量。日航透過法院,適用企業再生法,由企業再生支援機構輔助重整。同時日航聘請京瓷(Kyocera)的傳奇創辦人稻盛和夫擔任董事長,改變公司組織與文化,讓所有員工與經理人擁有「經營者心態」。當所有人一起為了日航的生存而戰,最終獲得亮麗的成果。

希望透過本文章,提供我國企業思考,讓員工擁有「經營者心態」的重要性。

日航的陳年舊弊

在 2010 年宣告破產之前,日航的財務危機便已逐年加劇。2004 年開始日航便斷斷續續出現虧損。2008 年金融海嘯與全球流感衝擊,日航營收不斷下滑。2010 年破產之前,日航股價曾下跌至 1 日圓,並負債 2兆 3,221 億日圓(約 6,185 億台幣)。

最終於 2010 年,日航向東京地方法院申請適用企業再生程序,正式宣告破產。所謂「企業再生程序」,是透過法院力量,調整企業的債務與資金結構,協助企業重整。

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日本航空 2004 - 2009 年淨損益。可以看出日航破產前已虧損。資料來源:日航

壓死日航的最後一根稻草可能是金融海嘯與全球疫情,但真正的問題來自日航內部,也就是組織結構、制度與人員心態問題。

沒有部門為盈虧負責

第一個問題是權責不明。日航過去僅注重整體營收,不在乎部門的盈虧。日航內沒有一個部門為盈虧負責。例如經營企劃部門擁有擬定預算與收支管理的權限,因此地位比其他部門高。可是當經營企劃部為其他部門訂定預算時,無法考慮到實際執行的情況。

而執行部門無法改變預算,僅能想辦法消耗預算,無法靈活調整營運目標。最終,當營運目標無法實現,沒有人知道是制定預算還是執行效率出錯。

另外,權限過度集中經營企劃部,造成其他部門缺乏收支成本概念。各部門經常以大概、約略的方式提出績效預估,甚至模糊不清的解釋經營數據。此外,經營幹部經常需等數個月後,才能從經營企劃部取得當月的營運數據。組織反應遲鈍。

同時,日航有約 900 個沒有員工的「幽靈部門」。僵硬的官僚風氣,使得沒有人願意承認部門設立失敗,也沒有人願意破壞關係要求廢除無用的部門。結果幽靈部門無法退場,公司組織愈來愈膨脹。

勞資對立

第二個問題是勞資對立。破產時,日航擁有八家工會。強勢的工會阻礙日航的經營。

勞資對立的緊張感,讓公司內部欠缺信任。不同工會之間,也會互相懷疑傾向資方,常常爭執。資方害怕工會,不願意與員工分享經營資訊,以防員工抓住弱點抗爭或罷工。員工無法了解公司真實營運狀況,便不能做出有效的決策。

結果,員工缺乏資訊,遇到問題必須一直請示上級,或者因而出錯,公司得花更多力氣善後。這些都增加溝通時間與營運成本。

員工缺乏危機感

最後,日航員工對破產沒有切身感。很多員工並不在意公司破產了。因為日航預先由企業再生支援機構獲得金錢援助,因此資金未被凍結,營運也沒有中斷。

另一方面,日本政府認為飛機屬於基本交通建設,不能隨意停飛。員工仍照常工作。結果公司經理人也覺得「一定會有人出手拯救日航」,對於破產欠缺自覺與關心。

政府介入日航重整

2010 年 1 月,日航向法院申請開啟企業再生程序,希望有朝一日重回公開市場。

首先法院將日航債務減少 7,300 億日圓。再由企業再生支援機構提供金援 3500 億日圓、日本政策投資銀行提供融資 6000 億日圓,並且由政府依法提供九年的所得稅減免。

法院也通過日航的重整計劃,要求日航出售或關閉旗下子公司,專注核心業務。同時日航決定提早淘汰老舊機種。刪減運行的機種,可以降低需要的飛行駕駛執照種類與維修團隊,提升營運效率。另外日航淘汰載客量過大的機種,改為使用較小機型,提升服務頻率,並減少冷門航線機票。

在航線方面,日航停飛沒有獲利能力的航線,並將國際線集中於歐美航線及亞洲航線。在貨物運輸方面,日航停飛貨運機,僅利用客機的多餘空間運輸貨物。

日航也減少員工與董事的薪資,重新訂定員工報酬及福利制度。另一方面,日航縮編機隊,並迫使一些員工提前退休、裁員。

透過法院與再生支援機構,日航清除了許多難解的債務關係,並獲得新的資金,也為稻盛和夫出手拯救日航搭好舞台。

稻盛和夫

即便做了上述種種努力,許多人仍然認為日航只能暫時止血。其腐敗與官僚的文化還是會令它二次破產。但稻盛和夫在日本國土交通大臣前原誠司力邀下,答應出任日航董事長,接下三年不支薪的重建工作。

稻盛主要在日航推動兩大改革:透明化管理與重建企業文化。

透明化管理

組織改革,移除幽靈部門

稻盛和夫改革組織結構的第一步是移除「幽靈部門」。接著為了釐清權限,重新將日航分成事業部門、事業支援部門與總公司部門。

在新體制下,原本負責預算分配的經營企劃部門納入總公司部門,變成支援現場的角色。總公司部門負責掌握機場狀況,以及與政府協調。稻盛和夫藉此讓經營企劃部門熟悉實際執行的情形。

引進部門獨立核算制度

2011 年,稻盛和夫引進部門獨立核算制度,開始掌握營運資訊。

部門獨立核算制度是讓部門的每一項工作都有「價格」。部門之間能彼此「交易」,藉此將所有收支化為準確且清楚的數字。例如支援航運的部門,可以將其服務「賣」給事業部門。從內部的交易,管理層便可以觀察到營運中的浪費之處。

當各部門清楚看見營運績效,就會更加審慎運用成本。員工可以從每個月的報表了解部門績效,不再只是為了消耗預算而使用經費。

引進部門獨立核算制度最重要的成效是改變員工心態。此一制度不僅提升所有人對資訊的掌握,員工也更了解公司的經營狀況。員工現在不需等待高層指示,即可依據資訊作出正確判斷。

企業文化改革:每個人都是經營者

在重建公司文化上,稻盛和夫提倡不說謊、利他心、以及正確做事的哲學。稻盛和夫另外提出日航的新三大企業理念,分別為追求日航全體員工的物質與心靈幸福、為顧客提供最好的服務,以及促使社會進步發展。這些哲學滲透企業後,逐漸改變日航人的工作態度。

稻盛和夫提倡「經營者意識」。也就是追求全體員工的幸福,不該只是公司經理人的工作,而應該是所有人的理念。員工也應為了追求自己的幸福而努力。因此員工必須理解公司現狀與經營數據,才能做好自己的工作。員工具備經營者意識,便能為顧客提供更好的服務,也才會正視日航破產的嚴重性。

稻盛和夫嚴格執行「依數字說話」原則,逼所有人正視日航的營運狀況。在業績會議上,主管們必須準確解釋數字背後的意義,而不是約略概算,或是互相妥協、讓步敷衍了事。一旦解釋不合理,稻盛和夫便會持續問,直到數據的前因後果都完整清楚。因此,每次業績報告會議前,各主管便會準備正確資訊與合理解釋。這便是稻盛和夫「不說謊」與「正確做事」的精神展現。

除此之外,稻盛和夫也希望恢復員工間的信賴。他要求經營幹部到現場了解問題、親近員工。當員工與企業理念一致,也清楚掌握公司營運資訊,才願意為公司犧牲個人利益。過去嚴重的勞資對立關係也因此緩和。員工與經營者彼此能互相體諒,甚至一同追求企業成長與重建。這是「利他心」的展現。

迎來財報勝利

在一連串轉型策略下,日航 2011 年度轉虧為盈。2011 年 3 月營業利潤達 1,800 億日圓,比預定目標多出 1,200 億圓。

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日本航空破產前後淨損益  資料來源:日航

2012 年 9 月,日航於東京證券交易所再度上市。日航不但還清日本政策投資銀行的融資 6000 億日圓,連當初賣給政府的 3,500 億日圓股票,也因為重新上市而讓政府獲利超過 3,000 億日圓。

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日本航空 2012 年上市至今股價走勢 圖表來源:路透

除了財報上的勝利,轉型後的日航面對危機時,企業文化也有顯著改變。

2013 年 1 月,日航的波音 787 客機於美國波士頓機場降落時機體起火。隔週,全日空的波音 787 客機於日本山口宇部機場起飛後,偵測到煙霧與異味而緊急降落。日本交通部認為事態嚴重,停飛日航與全日空所有波音 787 客機。當時日航擁有七架波音 787 客機,停飛造成日航營運的重大衝擊。

此時日航展現轉型效果。停飛為期一個月,從第一天起每天早上相關部門經理級以上的員工與董事便自動自發召開緊急應變會議。其他機型的機師也主動表示願意增加飛行趟數,以填補營運空缺。員工與董事態度積極,並且把自己視為當事人,不再漠不關心。

停飛兩個多星期後,日航以確切數據公佈 1 至 3 月完整的預估營業額、費用支出與營業利潤。而競爭對手全日空此時只能公佈預估的營業額。引進部門獨立核算制度與提高員工收支意識的效果一覽無遺。

日航的啟示:從官僚文化到經營者意識

日航能重新上市有兩大理由。一是日本企業再生法與企業再生支援機構的協助,讓日航能先去除一些資金債務負擔,使企業組織與文化有空間再造。

其次是組織、制度與文化的改變。稻盛和夫改革企業組織,順利推行部門獨立核算制度,並且培育新的企業文化,成功提升企業士氣。讓日航在追求營業利潤、降低營運成本過程中,不至於丟失航空服務品質與安全。

然而,最重要的改變仍然在人的身上。

稻盛和夫透過實際成效,讓日航上下認同他的經營哲學。當員工與經營者改變態度,發現積極參與公司經營能獲得更多好處與成就感,自然會以新的心態面對困難。

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