Hearst 與 Conde Nast 雜誌集團合併後端 – 傳統媒體轉型,來得及嗎?

Hearst 與 Conde Nast 雜誌集團合併後端 – 傳統媒體轉型,來得及嗎?

美國兩大雜誌集團,Conde Nast 與 Hearst,宣布將合併其後端的作業。Conde Nast 旗下包含了《時尚》(Vogue)、《浮華世界》(Vanity Fair)與《連線》(Wired)等著名雜誌。Hearst 集團旗下則有《柯夢波丹》(Cosmopolitan)、《她》(Elle)跟《君子》(Esquire)等雜誌。

這兩個集團將合資一家公司 PubWorx,統一負責流通、採購與印刷。換句話說,兩家雜誌集團將把買紙、與報攤談判,以及印刷的工作「外包」給這家新公司。

聲明中表示,PubWorx 會是「盈利事業」。也就是 PubWorx 未來也會去接手其他媒體的後端業務。

(本文的「前端」與「後端」是照傳統媒體的分法,也就是依製作流程來分。前端的編輯把內容作出來之後,交給後端的印刷、發行、通路等。這與軟體業是依照「離使用者遠近」來分不同。從軟體業的思維看,編輯內容是後端,發行、遞送(如上傳 Facebook)才是前端。概念的改變,正好也支持本文的論點。)

這不意外。過去紙本媒體要維持寡佔優勢,必須掌握大型通路、大量印刷與大宗採購。因此自己控制後端至關緊要。但今天出版只要按一個鍵,使得上述的後端營運反而變成沈重的成本。因此將後端整合或是外包 — 外包就是整合多家企業的同一工作 — 以削減成本,十分合理。以後還會看到更多媒體將重複的資源整合。

外包不只後端

不過,媒體並不只外包後端作業。在前端,也就是內容製作上,同樣可以看到整合的趨勢。

例如華盛頓郵報推出的 Talent Network,是一個自由記者的合作平台。記者與媒體登入平台,可以互相配對。當華郵手上有特定的題材(例如伊斯坦堡的暴動),便可以配對當地的記者。這果然很像華郵新老闆,擅長建立市集的 Jeff Bezos 會想到的主意啊。

how talent network works

Talent Network 將自由記者與主題配對。圖片來源:Talent Network

台灣媒體身在國際邊陲,也長期「外包」部分內容來增加國際觀點。包括紙本雜誌轉載《經濟學人》、Bloomberg Business、《時代》雜誌,或是報紙轉載紐約時報等。近來網路媒體轉載大陸的 36Kr、鈦媒體、ifanr 等,也都可看成是一種製作外包。

媒體的業務部門也在外包中。特別是網路廣告。聯播廣告(Ad networks)集結多家網路媒體的版位,向廣告商拍賣。這些通常是最擾人的橫幅廣告(banner),或是飛來飛去的覆蓋廣告。紙本媒體的業務部門還沒有外包;畢竟那是決定營收的關鍵,不可以輕易交給別人。

除此之外,媒體「後端」的遞送(distribution)也被外包。腳步最快的還是網路媒體。美國媒體遞送內容主要透過 Facebook、Google、Twitter、YouTube 以及 Snapchat 等網路平台。在台灣是 Facebook 獨大,YouTube、LINE 次之。這些平台接手了遞送,導致本文一開頭提到的,Conde Nast 與 Hearst 整併後端的結果。

Facebook 下個月將開放的 Instant Article(會員限定)功能,更是要求媒體直接把內容放進 Facebook 內。讀者不用再連到媒體的官網了。Facebook 此舉不但吃下了媒體的廣告業務,更將掌握傳統媒體最寶貴的資產 – 顧客名單。

問題來了。當一個媒體的採購、通路、印刷、製作、遞送與業務都外包給別人時,它還有什麼差異性呢?

或者問,當我在 Facebook 上瀏覽到人渣文本的文章,它是來自蘋果日報、商業周刊,人渣的個人部落格,或者是文渣的個人粉絲頁,又有什麼差別呢?

媒體沒有差異,讀者就沒有差異。讀者沒有差異,廣告商也不會在意。如果我是廣告商,而所有的媒體都差不多時,我當然會選擇在(1)精準、(2)省力,以及(3)效果明確的地方投放廣告。而這三點正是科技業最擅長的。難怪廣告預算持續移向網路平台,如 Facebook、Youtube。

從使用者出發

Conde Nast 與 Hearst 雜誌整併後端,是企業轉型的標準作法。它們就像雷龍,長期統治草原的生態。忽然碰到氣候變遷、環境改變,草地變成沼澤。此時它們必須邊縮短過長的脖子、削減碩重的肚子,同時長出蹼與鰓。

當然,雜誌在實體世界仍有優勢 — 還是有一塊草地在。因此有時最合理的策略是放棄沼澤,全力擴大在草地上的佔有率。儘管市場會緊縮;7–11 的雜誌架會越來越被行動電源、遊戲儲值卡與廣告傳單擠壓。雜誌的種類會越來越少,也越來越集中在幾個掌握通路與印刷優勢的集團手中。但如果企業沒有要永續經營,也不需要追求成長(未上市),這不失為一種瀟灑的作法。

廣播電台仍然賺錢。黑膠唱片仍然有人買。在理髮店、海灘跟飛機上,還是閱讀雜誌最舒服。

問題是,雷龍減肥與長蹼的速度,常常比不上沼澤「原生」的新物種演化的速度。當原生物種演化完畢,完全適應環境時,仍免不了與舊物種爭食。沼澤與草地畢竟不是互相獨立的生態系;這畢竟還是競爭。

如果傳統媒體要向網路轉型,就不能再依賴控制通路 -- 通路已經無法被控制。媒體必須以讀者需求為中心。這是第一次,媒體必須對廣告商說清楚自己對讀者的價值。再也不能只說:『因為我擁有所有讀者,而你沒有選擇。』

從顧客價值出發,往回設計

媒體最重要的第一關,是決定自己要提供顧客什麼價值。由此價值出發,再回頭設計自己的型態。有很多選項,可以各種排列組合。包括

  • 內容形式:影像、動畫、文字、聲音、infographic、實體活動、虛擬實境
  • 製作方式:自製、外包、交換、使用者生產(UGC)、聚合(curate)、再製作
  • 遞送方式:郵寄、網站、App、email、「分散式媒體」、面對面
  • 行銷方式:購買、病毒(viral)、自媒體、議題行銷等
  • 營收模式:週邊商品、賣數據、原生廣告、訂閱、打賞(群募)、贊助(社會企業)等

Quartz

舉例來說,The Atlantic 旗下的 Quartz,其目標是提供全球主管階級每日的重要新聞速覽。因此 Quartz 主要的產品是每天早上的電子報。主要的營收方式則是與銀行、航空公司、汽車等大型國際公司合作形象廣告。

橫幅廣告或是遊戲下載廣告?沒有。因為不適合他們的顧客。

Harvard ad on Quartz

Quartz 畫面中的哈佛商學院廣告。圖片來源:Quartz

Vox

美國網路媒體 Vox 的目標是作為美國新聞的「解釋者」(explainer)。他們發現讀者看新聞時,常常不了解其中的專有名詞或是特殊觀念。因此 Vox 的主要產品為卡片式的說明,比如說這一則「解釋奧斯卡最讓人困惑的獎項」。

藉由切入新聞的「解釋」面向,捨棄獨家、速度、深度等面向,讓 Vox 的內容差異化。

9gag

9gag 是由香港團隊創立的惡搞圖片分享 app。其針對的是打發時間的需求。內容形式是「再製作」。製作方式則是由使用者投稿(UGC)。營收來自原生廣告,也就是廣告商上傳自己作的惡搞圖片。遞送形式當然是 app,因為大家都用滑手機打發時間。

9gag

在電影《星際大戰:原力覺醒》上映期間,9gag 上都被電影相關的圖片洗版,處處可見行銷公司的操作痕跡。圖片來源:9gag

有物報告

當然,還有有物報告。有物報告解決的問題是台灣讀不到放眼國際的商業策略分析。因此有物的主要產品為每天早上的電子報,由業內人士分析國際新聞。有物同樣的放棄了獨家、爆料、即時新聞,或是開箱文等面向,專注在商業策略分析。有物營收來自付費訂閱,雖然這一篇應該算置入性行銷(咦)。

傳統與非傳統的一線之差

網路原生媒體,一言以蔽之,就是以使用者需求為核心的媒體。一旦媒體掙脫「如何抓到更多讀者」的通路型心態,轉為思考「我該如何協助讀者解決問題」的產品型心態,世界就海闊天空。

«

»

科技島讀-你的未來趨勢嚮導

有物推出新產品囉!

由有物報告團隊製作的最新產品-科技島讀

透過閱讀科技島讀,你將能夠掌握科技趨勢,從更高的視角觀察科技將如何改變世界。

現在就前往 >> 科技島讀