媒體即服務(Media as a service)

媒體即服務(Media as a service)

聽到有物報告是跟讀者收費,媒體界最常見的反應便是:『可是台灣人不願意為網路內容付錢啊?』

作為台灣少數網路原生的讀者付費媒體(城邦集團何飛鵬執行長推測是唯一一個),我們當然也在不停思考這個問題。本文,與我上週在 Ideas Show 的演講,是我對媒體趨勢的一次理論整理。

不過首先讓我先推翻一開頭的說法。事實上,台灣人從來不曾為內容付過錢。

大眾媒體是一個例外

我們現今理解的媒體,也就是「大眾媒體」,如報紙、電視、廣播、雜誌等,在歷史長河中,是一個短暫的例外。

最符合古典媒體定義的產品是報紙。根據這個古典定義,報紙是一種存在於政府、企業、人民之外的,自成一格的組織。它作為上述三種角色之間的聯絡渠道,負責傳播訊息。一般來說傳播是單方向的,由政府與企業向人民傳播。

隨後電視、廣播問世,自成一個市場,但也沒有撼動報紙的地位;畢竟影音能傳遞的資訊量不如文字。唯有報紙是家家戶戶都負擔得起,而且能傳遞大量內容的載體。

而「家家戶戶都能夠便宜買到」的另一面,即是報紙的規模經濟(economies of scale)性質。家家戶戶要收到便宜的報紙,前提是所有家庭都訂同一份報紙。由眾人一起分擔巨大的製作與通路成本,包括記者、印報機、派報車等。由於通路成本高,因此報紙有「大者恆大」的壟斷性。第二名的單位成本高於第一名,終究會被掃出市場。

最終,報紙在台灣基本上只剩 4 大家,沿著台灣最大的分類 — 黨派族群 -- 劃分。藍的兩家,綠的ㄧ家。(看蘋果日報算不算綠的)。嚴格來說四家應該叫寡斷(oligopoly),只是為方便討論以下以壟斷概稱。

除了報紙以外,雜誌、電視、廣播等「大眾媒體」也都有壟斷性質。雜誌的通路成本架構與報紙一樣。

電視與廣播則是政府特許企業,有限制的頻道與頻率數。使用者付錢給第四台系統,可以觀看約 150 台的電視,包含政治、體育、綜藝、家庭等,正好對應報紙的政治、體育、影劇、家庭等版面。可見兩者模式的相近。

「壟斷是最好的商業模式」Peter Thiel 說。報紙控制了家庭每天早上收到的資訊。廣告商也想將訊息送到家中,因此必須付給報紙高額的費用。於是形成了以下的商業模式。

media model

圖:周欽華

此處報紙參與了兩場交易,提供兩種價值:一邊是服務廣告主,一邊是服務讀者。重點是中間只有報紙一家壟斷。

在大眾媒體的黃金年代,其利潤豐厚、規模龐大。此時出現了「第四權」(the fourth estate)的概念。第四權與其說是描述媒體監督政府的職責,不如說是承認其規模與權力,足以與立法、行政、司法三權相提並論。

而也是在這個時代,奠定了我們對「媒體」這兩個字的印象:一種獨立於政府、企業、人民之外,負責傳遞訊息的組織。而這個印象的重要前提是資訊的遞送成本昂貴。因為成本昂貴,因此可以自成一種服務。

不是為內容付錢

而也是因為這個印象,讓媒體人會喟嘆「讀者願意為報紙、雜誌付錢,卻不願意為高品質的網路內容付錢」。可是,事實上過去人們付錢是因為僅此一家,別無分號。要看新聞,必須付錢。不是因為內容的好壞。

若再看深一層,會發現傳統大眾媒體所追求的「品質」,其實不是一般人重視的「深度、前瞻、詳盡」等品質。以報紙為例,傳統的編輯準則第一要務是「中立」,也就是讓兩造都有發言的機會。這也是大眾媒體作為第四權的「天命」。但其實中立才可以維持壟斷的正當性。若擁有壟斷而不中立,會遭到政府、企業與人民的推翻。維持中立才能保護壟斷,擁有壟斷才能確保源源不絕的主要營收 — 廣告。[註 1]

當然,網路來了。接著行動網路來了。媒體的定義開始鬆動。

網路後時代

網路將遞送資訊的成本降為零,彌平了大眾媒體的主要價值。報紙不再壟斷資訊,網路出現幾近無限的內容可讀。於是讀者開始離開報紙,投向多元、豐富、互動性高的網路。當讀者走了,廣告主也開始離開報紙。壟斷的商業模式開始崩塌。

但即便壟斷消失了,廣告主與讀者各自的需求還在。因此此時「新媒體」分兩個方向演化,分別服務廣告主與讀者的需求。

media model after internet

廣告主與讀者的需求不再由一家媒體滿足,而改為分別演化出不同型態的新媒體。圖:周欽華

服務廣告主的社群平台

首先看廣告主的需求。以前廣告主傷腦筋通路太少,因此版面很貴。現在傷腦筋通路太多,雖然廣告變便宜,但管理廣告的交易成本變高。這個問題叫「發現」(discovery) — 孫芸芸代言的日立電冰箱,要在網路的哪個角落「發現」主婦們?

尤其,網路不像報紙是一種線性的、從一到終的流程。網路是一種分散、跳躍、四通八達的行為。結果日立不但不知道主婦們在哪,不知道「頭版」在哪,更不知道該製作什麼形式的廣告。

挺身而出,滿足廣告主需求的是社群平台,如 Google、Facebook、WeChat。這些公司提供廣告主(1)精準的受眾、(2)讀者「閃不掉」,甚至喜愛的廣告版位(如搜尋結果頁、Newsfeed 等),以及(3)單一的交易窗口。

social media社群平台取代媒體。圖:周欽華

廣告公司手中預算有限,必須考慮投資報酬(return on investment,ROI)。社群平台的回報與成本都可以明確衡量,交易成本又低(不用管理一堆網站),自然吸引廣告主。再加上網路「超國家」(supranational)與集中化(centralized)的特質,輕鬆擊敗區域性的傳統媒體。

這些社群平台獲得最多的注意力,是新一代的「媒體」,當代的第四權。[註 2]

社群平台壟斷了注意力(而不是通路),因此也必須小心維繫「中立」。Facebook 最近公布的 Newsfeed 篩選準則 ,強調「只依照使用者的興趣推薦內容」,正好可對照過去報紙的編輯準則。報紙強調「平衡立場」,Facebook 則強調「無立場」— 一切以使用者喜好為準 [註 3]。或許可稱為「同溫層準則」?

大部分傳統媒體都往「服務廣告主」的方向演化,畢竟廣告一直都是最主要,也最熟悉的營收。這類媒體追求的是規模,也就是最多讀者、最多點擊、最多注意力。因此它們必然免費。它們最擔心分配注意力的社群平台。只要 Facebook 改演算法,就會造成劇烈震盪。當 Facebook 切入區域性、垂直化的服務,更會直接擠壓到營收。

廣告主的需求,被社群平台填補上了。不過比較少人注意到,當壟斷消失,使用者的需求卻懸而未決。

服務使用者的媒體

網路出現後,讀者有成千上萬份「報紙」可選。這產生了新的問題,跟廣告主面對的問題正好相互對照。廣告主面對的是「通路爆炸」,讀者面對的是「資訊爆炸」。

各位有感受到資訊爆炸嗎?你有很多想看的文章、影片、書,都一直沒空看嗎?現在我的電腦上隨時有 10 個 tab 開著。Pocket 裡存了上百個文章。Email 追都追不上。手機推播通知更是刪了又刪,刪了又刪。

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各種存著但沒空看的內容。圖:周欽華

重點是,過去即便蘋果日報厚厚一疊送到家中,我也可以很快看完,因為大部分版位我都沒興趣。但現在所有滯留在我的裝置上的 tab、email、通知等,都是與我相關,被我挑選過的資訊。而我仍然追不上。

而且 iPhone 2007 年問世,網路問世也不到 30 年,我們還在資訊爆炸的嬰兒期而已。未來問題只會越演越烈。此時,讀者也開始計算投資回報(Return of Investment,ROI)。只是這裡的投資是時間 — 我該把有限的時間,花在什麼地方?

讀者的 ROI

因此新媒體的另一個演化方向即是服務讀者。現在讀者選擇資訊時,將開始衡量時間的 ROI,計算(1)回報,(2)投入時間與(3)交易時間。[註 4]

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從讀者角度計算 ROI。圖:周欽華

目前的問題是這三個變數還沒有很好的指標。當我點擊一個臉書內容連結時,無法預期回報,只能憑照片、標題跟文案猜測。我姑且稱這類指標為內容的「元資訊」(metadata)。現在讀者面對嚴重的元資訊不對等。

不過,我們可以從廣告主這一端的發展,來猜出讀者端的指標的端倪。以 Facebook 來說,它的第一個動作便是定義「廣告成效」,如觸及數、點擊數、停留時間等。Facebook 也會顯示所須的「廣告成本」。最後,為了降低「交易成本」,Facebok 提供一個單一的登入窗口,方便廣告主管理。因此,從廣告主的角度,ROI 計算如下:

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從廣告主角度計算 ROI。圖:周欽華

回到讀者這端,目前衡量「成效」的指標最缺乏。中國的「李翔商業內參」會在文章上標示「適合投影片使用」、「適合跟老闆報告用」,是一種初步定義「成效」的方式。

第二點「投入時間」則是較普及的元資訊。例如 Medium 會預告閱讀內容所需時間。有物報告的電子報標語「一天最精采的 10 分鐘」,則從標語就告知了時間成本。

第三點「交易時間」也有一些企業投入開發。例如邏輯思維的「得到」app,基本上是一個讀者的單一入口,讓讀者能快速瀏覽各種內容以及完成支付。

要往服務讀者方向演進的媒體,如有物報告,重點即是不斷提昇上述三點的成效,也就是增加回報、降低讀者所需投入的時間,以及快速出現在適合的讀者面前。有物報告有一些實務上的心得,限於篇幅以後再分享。

營收方式 — 使用者付費?

由於服務的是讀者,因此這類新媒體適合由使用者付費。不過邏輯上也可以採用各種營收方式,如電商(iFit)、廣告版位(The Verge)、原生廣告(台灣吧)、贊助(SOSReader)、眾籌(SOSReader)、單篇付費(Blendle)、訂閱(有物報告)等。

然而使用者付費有一些特別的優勢。最明顯的優勢是降低交易時間。採用使用者付費會傳遞一個明確的訊息:我們專注服務讀者(而非廣告主)。

使用者付費亦有助於與客戶溝通。價格有很多功能,交易只是其中之一(Pricing has many functions, only one of which is the exchange of money)。其中一個功能是讓買方反應意見。當某一天訂戶特別少,我們就知道內容必須調整。所以自改為訂閱制至今,有物報告已經大小改版過超過 30 次。這都是因為我們能透過續訂 / 退訂,快速接收讀者的意見。

最後,使用者付費的一個特色是會驅使媒體「服務化」。也就是由單純的供給內容,發展為提供服務。邏輯思維的 CEO 李天田最近也提到了出版、媒體、與教育的邊界正在被打破。這不是巧合。通路決定產品形式;當通路合一,產品之間的邊界也會開始模糊。未來媒體即服務。

新浮起的海島

想像一下這樣的「新媒體」。一位有兩個小孩的母親,可以訂閱一個只在每天晚上 11 點「出現」的媒體。此時小孩都睡了,她可以在這個新媒體中,瀏覽專業的育兒資訊、觀賞有趣的影片,與其他母親聊天。甚至這個新媒體會提供托兒、團購、親子活動等服務,或是提供相關服務的優惠。

這種媒體的實現,是來自手機與線上支付的普及。媒體可以掌握讀者的上線時間與需求,快速與讀者對話,並針對需求連結其他服務。

於是我們回到文章的起點。傳統媒體失去了壟斷,當然不好賺。但不是因為人們不願意為高品質的內容付錢,而是因為媒體的定義前提消失了。社群平台如 Facebook、Google、WeChat,更能服務廣告主,因此逐步的接收媒體的主要營收。

而通路爆炸的一體兩面,是讀者端的資訊爆炸。此時催生了新的市場 — 專注服務讀者的新媒體。這類新媒體的組織、產品、與行銷方式與傳統媒體不同。並且將跨出「傳遞資訊」的工作,擴及到各種服務、體驗。媒體即服務。


註 1:民眾的訂閱費比較接近手續費,是一種避免浪費的機制。例如台北人常看到免費的 U-Paper 被隨手丟棄。

註 2:我定義「新媒體」為任何不仰賴來自「壟斷通路」的,以內容為主的服務。這包含 Facebook、微信等社群平台。

註 3:”We are not in the business of picking which issues the world should read about . . . We don’t favor specific kinds of sources — or ideas. Our aim is to deliver the types of stories we’ve gotten feedback that an individual person most wants to see.”

註 4:錢當然也是限制因子之一。不過時間比較難賺。換句話說,時間的機會成本成長高於錢的機會成本。因此我預測未來消費很大一部分將移向內容 / 資訊,投向 Netflix、KKBOX 與有物報告等。

註 5:中國這方面發展的很快。有李翔商業內參、新生大學、小道消息、樊登讀書會等。一般出刊頻率約每週一篇。年費約 500 ~3,000 人民幣。

subscription media

圖:有物報告

感謝以下朋友協助審閱草稿或提供資料:李易鴻、XDite、盧郁青、陳廷鴻、高盈穎、王家權。

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