To htc, with Love

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一位長期支持宏達電的資深工程師,給宏達電的一封信

我是宏達電愛用者。筆者的第一台智慧型手機就是來自宏達電,目前使用的則是 htc New One,所以算國貨愛用者吧! 寫這篇文章有一點私心希望自己的手機能夠持續更新。但也衷心希望能夠憑藉一己淺見,拋磚引玉,找出讓宏達電及台灣品牌長期獲利、永續經營的辦法。

宏達電曾經登上《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 的案例研究。在 2012 年初,筆者在台大 EMBA 上也曾討論本案例。當時情境設定在 2009 年,宏達電才剛銷售 3,000 萬支的 Windows Mobile 手機,占當時 Windows Mobile 手機的3/4。展望未來,應該是充滿機會的。但在 2012 年當時宏達電的經營已經出現一些警訊,沒想到短短一年多即將面臨本業賠錢。

以下分析宏達電的困境,以及提出一些一己的建議。筆者非財務背景出身,以下數字不是財務/股價預估,僅供參考。

當年,自有品牌成功跨出

先來回顧一下宏達電的榮光。2006 年宏達電開始以自有品牌銷售,算是一項冒險的決策。

當時的智慧型手機市場,雖然微軟長期經營作業系統,但仍不成氣候。最主要的競爭對手是品牌佔絕對優勢的蘋果,隔年推出的 iPhone 驚豔市場。宏達電一開始推出使用微軟系統的手機,儼然是微軟作業系統產品的一方霸主。

若從 2007 年看宏達電的財務報告,我想大多數的人都會同意,當時的宏達電真的是優等生,台灣之光。

資料來源:宏達電公開財報。整理:劉永信

財務警訊


到了 2013 年,宏達電前二季的公開財報,有一項數據讓大家非常擔憂 -- 營業利益率分別只剩下 0.1% 以及 1.5%。如果大家不懂這數字有多糟糕,可以看歷年的趨勢圖:

資料來源:宏達電公開財報。整理:劉永信

令市場更悲觀的是,2013 年第三季預估營業利益率是 0% 到 -8%。換句話說,第三季最好的狀況是不賠錢,但賠錢的機率比較高。(編按:本文刊登時已確定宏達電第三季賠錢。有物人手不足刊文很慢請多包涵。)

問題出現

這中間的問題何在?筆者想討論的有五點:

1. 重視毛利率但不符合使用者期待

2010 年宏達電勢如破竹,Android Desire 手機深受好評。但一項重要的使用者經驗被忽略 -- 版本升級。Desire 這一款智慧型手機上市時是 Android 最新版本 2.2,但到最後基本上也還是 2.2。

版本升級的基本需求是記憶體和存儲空間。宏達電當年產品毛利率達到 30%,卻使用 512MB 的記憶體,造成購買者在不容易升級作業系統,經過一年後,當 2.3 本版或是更新的版本出現,Desire 在快速更新的世界彷彿成了孤兒。這個印象在宏達電知名度相對薄弱的歐美地區,不易扭轉。

2. 公司賺錢時,負債比卻逐漸增高

有一句話「科技必須不斷創新才能夠保持優勢」。宏達電在 2010 與 2011 年賺錢時,公司負債比也相對增加。不過這些負債花在哪裡呢?花在行銷、研發、產品創新嗎?還是在獲得專利授權(S3 Graphic、Microsoft)和 Beats 的合作案?這些合作案是必要的嗎?

在產品上,宏達電推出機海策略;但投資在產品的創新或軟體研發相對地少。大約同時,三星 Galaxy 系列產品出現。三星利用關鍵零組件的整合能力,迅速的攻占市場,超越宏達電,甚至威脅 iPhone 位置。

資料來源:宏達電公開財報。整理:劉永信

3. Android 一哥被取代

作為 Android 的 Google Lead Device 在市場上有關鍵的制高點,能獲得 Google 最快速、最完整的原始碼支援。 但宏達電原本一哥的位置,相繼由三星、Motorola、LG 和 Asus 取代。於是宏達電原本 Android 領先品牌的形象也就很快被淡化了。

4. 延攬國際人才

小米最近延攬 Google 前副總裁 Hugo Barra 擔任全球副總裁。這項安排在品牌上代表一個重要宣示 -- 踏入國際。Hugo 在 Google 每年的重要年會 Google I/O 上總是負責 Android 新產品的發表。小米聘請到這位國際級的人物,顯現小米機走向國際的強烈企圖心。

2011 年 Google I/O 發表,時任產品總監的 Hugo。照片來源:劉永信

宏達電在台灣是知名品牌,但是在國外則不盡然。國際品牌知名度需要經營,所以宏達電聘請小勞勃道尼擔任代言人。但宏達電在營運巔峰時並未作相對應的投資,或許和前面提到的其他投資資源排擠?

5. 公司治理問題

這是宏達電最大的癥結。

企業遇到重大議題時,通常必須尋求董事會的支持和批准。因此,董事會的成員除了在平常時期給予經營團隊諮詢外,在遇到重到議題時,扮演把關的角色。宏達電在 2011 年有兩項重大交易發生:

  1. 以將近 3 億美金(美金 300M)購買 S3 Graphic 的專利
  2. 以約 3 億美金(美金 309M)獲得 Beats 51%股權

但 2012 年 HTC 又將一半股權賣回給 Beats。2013 年八月 Beats 要求終止所有合作關係。

這兩項交易案,都是宏達電在 2011 年股東報酬率達到 17.59% 高峰時所作的決議。以這兩個重大交易合計近 6 億美金(台幣 180 億)的龐大金額,宏達電董事會必然需要同意才可能執行。180 億的機會成本,代表選擇了這兩個交易,就必須放棄其他選擇。董事會的成員和決策,決定了公司的走向。

我們用數字來看宏達電的大股東結構和董事會成員。以下是以 2012 年七月的分析,模擬宏達電董事會如何決策。數字僅供參考:

資料來源:公開資訊觀測站。橘色部分是宏達電董監事。整理:劉永信

如果以關係人來看,宏達電董監事席次,董事長相關友好關係人便擁有四席,佔整個董事會席次 4/9 的席次。 

資料來源:公開資訊觀測站。整理:劉永信

宏達電董事長對於公司的相關控制權:

資料來源:公開資訊觀測站。整理:劉永信

從以上資料不難看出,董事長的董事會席次與股權不對等,失去了董事會把關的基本精神。在 2011 年宏達電所作出的幾項重大決策,董事會的作為令人疑惑。

 

給宏達電的建議 -- 關鍵零組件、軟體

 

以下的想法完全從一位宏達電的愛用者,希望能幫助宏達電出發。

筆者在一次拜訪 Google 總部的閉門會議中,曾經和 Android 創辦人 Andy Rubin(現為 Google 資深副總裁)請教對於台灣產業的看法。

他認為一個產品包括了關鍵零組件硬體製造軟體這三個組成元素。Andy 提到台灣代工廠少了關鍵零組件這一關鍵環節,軟體實力也仍待努力。

其中,宏達電掌握了高品質的硬體製造能力 、快速的軟體布建能力,但在關鍵零組件的掌握,以及軟體研發能力上,則應該思考如何像硬體製造一樣深化。舉個例來說,New One 是一個品質很好的產品,但是初期在搶攻市場時,卻出現缺貨狀況。關鍵零組件就是這場戰役中沒有掌握好的環節。

除了交貨時程外,零件的成本也是競爭能力之一。關鍵零組件並非宏達電的專長,但可以透過策略聯盟或是併購方式,掌握交貨品質與成本。

軟體深化,則是可以發揮的地方。宏達電在過去幾年來,吸納了台灣許多的軟體人才,許多工程師是在解問題、開發或修改硬體驅動程式,但牽涉到更多創新元素的應用程式,可考慮需占整體研發多少比例的預算方式,逐步增加,厚實公司未來產品創新的能量。

建議之二 -- 國際化

走向國際化也是宏達電目前迫切需要的。過去經營品牌的成功,一部分是因為擁有豐沛資源的世界級選手(三星、LG、小米)尚未登場。當這些廠商相繼投入智慧型手機市場,要提昇品牌、拉攏國際級的人才的成本更高。

例如今年剛卸下第一線重任的 Google 資深副總裁 Andy Rubin,是不是也可以招攬?當然很多人會覺得這異想天開:宏達電出得起跟 Google 相提並論的待遇嗎?但 Hugo Barra 加入大陸公司在兩年前也是不可想像之事。前面提到的 180 億投資的機會成本,造成的排擠效應今天看更明顯。

我不是真的推薦 Andy Rubin 此人。但若著眼於 Andy Rubin 這種層級的國際級人才,考量的除了待遇之外還有舞台。公司治理將會是重要關鍵,董事會的決策品質,能提供的策略發展、發揮舞台,都是人才會成為考量的重點之一。

總結:筆者淺見,經營智慧型手機品牌之路在於深耕軟體應用程式,延攬國際化人才,強化董事會與公司治理功能,或許可達成「不可能的任務」-- 長期獲利,永續發展』。希望筆者新購的 HTC New One 能夠持續版本更新下去!

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