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零售業的未來在電子業 — 談 Microsoft Store、Samsung Store 和 Apple Store

上一篇談過 BestBuy 模仿 Apple Store 的策略之後,這次來談 Microsoft 和 Samsung 如出一轍的零售策略。

在微軟上個禮拜公布的第二季財報裡,營收跟利潤比起去年都小有起色。簡單的說,就是微軟靠著商業部門與企業用戶的成長,來彌補 Windows/Windows Live 部門的虧損。這也很合理,因為結合觸碰式螢幕的 Windows 8 就快要上市,況且現在離感恩節與耶誕節的送禮購物旺季時間還久,消費者自然會先慢下來觀望新系統,或等待年度促銷,再做購買電腦的打算。

看著死敵 Apple 在Apple Store創造出來的成功零售通路,與絕佳的產品消費者互動經驗,微軟在 2009 年開始,找來了零售業龍頭 Wal-Mart 任職長達 25 年的副總裁 David Porter 負責直屬門市的拓展業務。David Porter 在來微軟之前,剛好短暫的在皮克斯 (Pixar) 對手– 夢工廠 (DreamWorks) 動畫製作公司,擔任全球產品通路策略的負責人,在此之前是Wal-Mart家庭娛樂事業處最高的負責人。而Wal-Mart 家庭娛樂事業處的核心,就是銷售 Xbox、PlayStation、Wii等各種遊戲系統與遊戲。結合零售的經驗與微軟Xbox事業的關係,David Porter 是微軟開發實體通路最適合的人選。

David Porter。圖片來源:Microsoft

巧合的是,當初與 Steve Jobs 一起打造Apple Store 的 Ron Johnson,是Wal-Mart 最大競爭對手 – Target 的商品採購資深副總裁出身。Target 跟 Wal-Mart 之間的競爭,正是商學院裡,研究零售通路兩種不同路線的經營思維:設計/價值導向 vs. 價格導向的最好案例。這兩位零售業的高階經理人,在高科技產品的通路裡,另外闢出一個戰場,把零售業的經營思維導入高科技業的產品體驗與銷售,是個很有趣的現象。以毛利來看,把這兩位經營者的背景,與Apple 產品的高毛利跟PC代工產業 低毛利的「茅山道士」(毛利百分之三到四)對比,也是個偶然的巧合。

Ron Johnson。圖片來源:Fortune Live Media

接下來看產品線的陳列。仿效 Apple Store 不以 hard sell 為目標,微軟直營門市的目的是提供更多產品的體驗,所以跨進門市,除了醒目的電視牆之外,展示的產包含 Ultrabook 在內的Windows 筆電、PC、Xbox 360、Kinect、各項體感遊戲、怎麼樣補貼都賣不贏iPod 的Zune、跟各周邊設備。最新的展示產品當然是各家的Windows 8 智慧手機,當然 Microsoft 的套裝軟體絕對是一應俱全。仿效 Apple Store 的 Genius Bar,微軟的門市也有 Answer Desk 來回答使用者的問題,跟跑馬燈一樣的課程,教你怎麼使用微軟的各項軟體。

Microsoft Store 擺設。資料來源:canadianreviewer

無獨有偶,Samsung 最近也在加拿大的溫哥華開了一家Samsung Store。這個剛開幕就被媒體嘲笑Apple Store 抄很大的門市,基本上也仿效了Apple Store 的幾個要素:裝潢以白色跟透明為主的基調、大量運用玻璃跟金屬材質為主的現代設計、開放展示空間、訓練有素不以銷售為主的服務人員、調校好適合展示的產品、周邊與結合 Mobile 隨時可結帳的彈性。跟Samsung 在紐約市的 Samsung Experience 概念店最大的差異是,Samsung Store 是可以結帳跟購買的,不像Samsung Experience 純粹以展示最新最貴的產品為目的,不支援產品銷售。

Samsung Store 擺設。資料來源:digitaltrends

從這兩家Apple 競爭對手競相模仿的零售策略來看,可以發現下列一些有趣的觀察點:

1. 門市的獨特辨識度不足

微軟與Samsung在 Apple Store 抄很大的問題就是,很難創造出獨特的消費者體驗。在營運上,兩者的直營門市沒有辦法與Apple 一樣近乎走火入魔的講究細節,服務人員又沒辦法像Apple 使用者這個狂熱社群的投入。絕大多數消費者去過這兩家店之後,在網路上的觀感與留言不外乎是,拿掉Logo 跟展示的產品,這兩家零售體系是Apple Store Clone無誤。

然而,Apple Store 最大的核心概念是,主角永遠是產品,Apple Store 只是創造一個獨特的、零售通路無法打造給Apple 產品的舞台。所以進門前斗大的櫥窗展示永遠是留給自家引以為傲的產品,所有服務人員與展示空間是為了產品而存在。反觀微軟除了Xbox 之外,各項作業系統多半必須搭售硬體展示;而Samsung 欠缺除了使用產品外型、硬體規格跟介面之外的軟體區隔(Powered by Google,同是Android 陣營,與其他品牌區隔小),各自缺乏展示Total Solution的核心。這也是微軟自己跳下來開發Surface 這個Whole Product的原因。至於Samsung 受限於技術能力與時間,會不會之後開發自己的作業系統,則相當令人懷疑。

2. 微軟的零售門市另一層的目的與獲利來源

除了提供消費者更多微軟產品的體驗之外,成立零售體系與直營門市對微軟最大弦外之音的好處,是把整套經營零售的經驗包裝成更完整的企業解決方案,賣給其他企業客戶,包括Microsoft Dynamics CRM、產品庫存管理等。微軟可以用自家的零售體系實驗各種軟硬體解決方案的整合,然後展示給客戶看:嘿,我在自家的零售店都這樣導入給你看了,你要不要也來試試看。

3. Samsung 的虛擬實體通路整合欠佳

以筆者所在的北美市場來看,Samsung絕大多數的銷售還是仰賴零售通路,沒有Apple 或微軟在各自市場上的不可取代性,這在某方面也制衡了 Samsung零售直營通路的發展。實體上Samsung 不太可能拓展太多連鎖店面打到既有的通路與合作關係,連虛擬的網路銷售,Samsung 也還落後Apple 與微軟一大截。

Samsung 線上商店產品銷售頁面。圖片來源:Samsung

當想要在網路上,試圖購買 Samsung 的筆記型電腦時,Samsung Online Store 沒辦法立即完成銷售,而是必須轉由其他經銷伙伴完成。不只是筆記型電腦,包括電視、洗衣機、冰箱等所有Samsung Online Store的產品,都不能完成線上交易,這對獨立零售體系的發展上來說,是一項負擔。假設純粹以展示為目的,Samsung Store  是很難以Apple Store 佔Apple 13% 總營收的營運目標邁進。

4. 產品線的完整度

最後讓筆者陷入深思的是,到底是要有怎樣的產品線,才適合多拓展零售通路,或是可以支撐一個連鎖門市的經營?這牽涉到下列幾個層面來探討:

  • 產品的使用經驗:假設你的產品可以給予消費者獨特的使用經驗,或者是可以很立即的顯示產品的優點,零售比起虛擬通路來說,無疑有更多讓使用者接觸產品的機會。
  • 產品的複雜度:假設你的產品使用起來相對複雜,或是需要更多人員在旁邊解答消費者的問題,零售會比虛擬通路更可以滿足消費者。消費者要的是可以解決問題,且態度良好的服務人員,只要在實體店面能提供這樣的服務,自然可以吸引消費者。
  • 產品線廣度:這年頭,單靠單一產品,是很難撐起一間店的。Apple、微軟跟 Samsung 都是先從單一產品出發,慢慢拓展到跨事業群跨產品線的現狀,所以假設你的產品線羽翼未豐,先別急著搭舞台當主角。專注於零售體系先把產品賣好,先成為這些大廠零售店的配角比當主角好,畢竟經營一個零售通路是很大的投資,不是每個公司都玩的起的。
  • 生態系統:放眼望去現階段的消費性電子市場,除了Apple、Google、微軟、Sony、Amazon跟Facebook之外,還沒有另外一個公司能整合一個生態系統,跨足不同市場。就這個角度來看,微軟跳下來經營實體通路,利基比Samsung  來的大。如之前所言,實體通路可以給微軟更多拉近Apple 競爭差距的機會,增加消費者的產品體驗,加上還可以包裝前後台的 CRM(Customer Relationship Management)、資料庫系統、伺服器系統出售,對微軟來說是利大於弊的策略。微軟這十年以來,在產品策略上已經犯過太多的錯誤,到最後只能模仿Apple 成功的策略,試圖在手機、平板電腦、PC/筆記型電腦,甚至實體零售策略扳回一城。

總而言之,從以上這些角度切入來看,微軟的 Microsoft Store 起步比較早,產品策略也慢慢聚焦調整,雖然還是沒辦法與Apple 抗衡,但起碼也是一個策略挽救被iOS 吸引而慢慢消失的PC 使用者。Samsung 的直營門市受限於北美市場既有的零售通路限制,則還是象徵意義大於實際的成長策略。

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